Блог
Для лидеров и собственников бизнеса — без прикрас про людей в бизнесе и рост бизнеса через людей
07.05.2026
Бремя иностранности
До 2022 года российские компании активно осваивали чужеродные активы. Ключевой вызов для всех сделок - преодоление бремени иностранности. А общий урок - успешные кейсы не «побеждали чужеродность», а встраивались в нее. А там, где сделка держалась только на капитале или контроле, позднее проявлялись необратимые риски.
🌍 Российская компания купила актив на другом континенте. У компании были иностранные поставщики и клиенты, но не сотрудники. Стратегия компании не предполагала изучение иностранных языков, права и обычаев, международного опыта и глобальной экспансии. Покупка была внезапной и спешной для менеджмента. Предприятие было вполне прибыльным, а компания также вложила инвестиции в обновление оборудования, свою технологическую экспертизу, но выйти на целевые параметры не смогла. Менеджмент предприятия в разное время был и локальным, и корпоративным. За это время изменилась ситуация на рынке. Конкуренция стала похожа на алый океан. И не только за клиентов, но и за сотрудников. Разница в зарплате в 1 доллар в день приводила к оттоку людей. Насажденные корпоративные правила диссонировали с местными обычаями, не давали нужного результата и отталкивали людей. Через время компания продала предприятие.
Компания имела необходимые финансовые ресурсы для покупки и обновления оборудования, купила чужое УТП, но не смогла его удержать и развить, так как не имела собственных VRIO-компетенций (ценных, редких, сложных для имитации и организационно встроенных способностей). Но деньги сами по себе не создают устойчивого конкурентного преимущества.
Компания поэтапно проходила несколько ключевых дилемм, не имеющих идеального решения:
🎯 Управленческая команда: корпоративный менеджмент с полным контролем, соответствием корпоративным стандартам, но без понимания местного рынка, культуры, специфики ⚖️ местный менеджмент с глубоким знанием среды и связями с клиентами, но сложностью интеграции в общую стратегию и риском автономности без результата
🎯 Корпоративная культура и правила: насаждение своих стандартов с единой культурой, предсказуемостью процессов, но диссонансом с местными обычаями и массовым отторжением персонала ⚖️ адаптация под локальный контекст с высокой вовлечённостью местных сотрудников, но риском размывания корпоративной идентичности и потерей управляемости
🎯 Время экспансии: годы подготовки с развитием языков, наймом экспертов и изучением рынка с целью снижения рисков провала, но с упущенными сделками и потерей конкурентного окна ⚖️ быстрая сделка при появлении возможности с высокой скоростью захвата актива, но с катастрофическим провалом интеграции из-за отсутствия компетенций
🎯 Фокус инвестиций: инвестиции в оборудование и технологии с видимым результатом, измеримым ROI, но с бесполезностью без людей, способных это использовать ⚖️ инвестиции в развитие команды и инфраструктуру с долгосрочной ценностью, но с размытыми метриками эффективности и давлением акционера на «железные» результаты.
💡 Человеческий капитал — не побочный эффект сделки M&A, а её фундамент, особенно при международной экспансии. Без предварительного развития глобальных компетенций, без стратегии культурной интеграции, без понимания локальной специфики рынка труда даже прибыльный актив с обновлённым оборудованием превращается в убыточный.
💹Исследования показывают: 70-90% международных сделок не приносят ожидаемой ценности, и в 30% случаев причина — именно человеческие и культурные проблемы. 47% ключевых сотрудников уходят после поглощений из-за неправильной политики компании.
⚖️Каждая дилемма требует не «правильного» ответа, а осознанного выбора с пониманием последствий. А преодоление бремени иностранности - не разовое действие, а непрерывный процесс построения доверия и встроенности в местную среду. Ключевое правило: начинать работу над снижением бремени нужно ДО покупки актива, а не после того, как проблемы уже проявились.
#ЛюдиМира #СольКультуры
🌍 Российская компания купила актив на другом континенте. У компании были иностранные поставщики и клиенты, но не сотрудники. Стратегия компании не предполагала изучение иностранных языков, права и обычаев, международного опыта и глобальной экспансии. Покупка была внезапной и спешной для менеджмента. Предприятие было вполне прибыльным, а компания также вложила инвестиции в обновление оборудования, свою технологическую экспертизу, но выйти на целевые параметры не смогла. Менеджмент предприятия в разное время был и локальным, и корпоративным. За это время изменилась ситуация на рынке. Конкуренция стала похожа на алый океан. И не только за клиентов, но и за сотрудников. Разница в зарплате в 1 доллар в день приводила к оттоку людей. Насажденные корпоративные правила диссонировали с местными обычаями, не давали нужного результата и отталкивали людей. Через время компания продала предприятие.
Компания имела необходимые финансовые ресурсы для покупки и обновления оборудования, купила чужое УТП, но не смогла его удержать и развить, так как не имела собственных VRIO-компетенций (ценных, редких, сложных для имитации и организационно встроенных способностей). Но деньги сами по себе не создают устойчивого конкурентного преимущества.
Компания поэтапно проходила несколько ключевых дилемм, не имеющих идеального решения:
🎯 Управленческая команда: корпоративный менеджмент с полным контролем, соответствием корпоративным стандартам, но без понимания местного рынка, культуры, специфики ⚖️ местный менеджмент с глубоким знанием среды и связями с клиентами, но сложностью интеграции в общую стратегию и риском автономности без результата
🎯 Корпоративная культура и правила: насаждение своих стандартов с единой культурой, предсказуемостью процессов, но диссонансом с местными обычаями и массовым отторжением персонала ⚖️ адаптация под локальный контекст с высокой вовлечённостью местных сотрудников, но риском размывания корпоративной идентичности и потерей управляемости
🎯 Время экспансии: годы подготовки с развитием языков, наймом экспертов и изучением рынка с целью снижения рисков провала, но с упущенными сделками и потерей конкурентного окна ⚖️ быстрая сделка при появлении возможности с высокой скоростью захвата актива, но с катастрофическим провалом интеграции из-за отсутствия компетенций
🎯 Фокус инвестиций: инвестиции в оборудование и технологии с видимым результатом, измеримым ROI, но с бесполезностью без людей, способных это использовать ⚖️ инвестиции в развитие команды и инфраструктуру с долгосрочной ценностью, но с размытыми метриками эффективности и давлением акционера на «железные» результаты.
💡 Человеческий капитал — не побочный эффект сделки M&A, а её фундамент, особенно при международной экспансии. Без предварительного развития глобальных компетенций, без стратегии культурной интеграции, без понимания локальной специфики рынка труда даже прибыльный актив с обновлённым оборудованием превращается в убыточный.
💹Исследования показывают: 70-90% международных сделок не приносят ожидаемой ценности, и в 30% случаев причина — именно человеческие и культурные проблемы. 47% ключевых сотрудников уходят после поглощений из-за неправильной политики компании.
⚖️Каждая дилемма требует не «правильного» ответа, а осознанного выбора с пониманием последствий. А преодоление бремени иностранности - не разовое действие, а непрерывный процесс построения доверия и встроенности в местную среду. Ключевое правило: начинать работу над снижением бремени нужно ДО покупки актива, а не после того, как проблемы уже проявились.
#ЛюдиМира #СольКультуры
04.05.2026
Незаменимых нет
Так говорят те, кто ни разу не разрушал работающий бизнес своими руками.
Человеческий капитал - это не «мягкая тема», а самый жёсткий и дорогой актив компании. Он либо создаёт стоимость, либо обнуляет любые вложения в станки, системы и бренды.
Зрелая компания купила прибыльное региональное предприятие. Сразу после сделки уволили бессменный топ-менеджмент, завезли «своих» доморощенных руководителей и начали активно внедрять корпоративные практики. На бумаге всё выглядело правильно. В реальности - часть клиентов ушла к бизнесу, который открыла бывшая команда, забрав с собой ключевых сотрудников, прибыль просела, соответственно инвестиции в модернизацию застопорились. Через несколько лет актив продали уже в плохой форме и, скорее всего, с убытком.
📌Человеческий капитал - ключевой актив, который нельзя игнорировать при M&A. Компанию нельзя купить, купив только её стены. Фактически вы покупаете и человеческий капитал: экспертизу, связи, доверия рынка и пр. Если этот человеческий слой вы счищаете, то остаетесь с юридическим активом без экономического содержания. Прибыль, которая была «зашита в людях», исчезает.
📌Далее важно понять, на чём держится успех актива, и уже потом аккуратно интегрировать, и управлять, не ломая того, что работает. Если прибыль бизнеса держалась на конкретной команде, увольнение этой команды - это де-факто добровольный отказ от основной части купленной стоимости. Нематериальные компетенции создают очень материальные деньги. У региональной команды есть то, чего нет в корпоративных регламентах: знание неформальных правил рынка, авторитет у клиентов, доверие в коллективе, понимание «как тут принято». Это невидимый для баланса актив, но именно он удерживает выручку и маржу лучше любого KPI.
📌Корпоративные практики крупной компании не подошли. Человеческий капитал нельзя «перелить» из головного офиса. То, что отлично работает в большой функциональной структуре, не всегда переносится в малый актив. В малом активе один человек закрывает сразу несколько ролей и живёт «на рынке», а не «в системе». Доморощенный менеджер из штаб-квартиры может быть корректен по процессам, но не обладать ни предпринимательским чутьём, ни локальными связями. В итоге формально всё «по процедурам», а по факту - падение продаж и лояльности клиентов.
📌Разрушить человеческий капитал можно за несколько месяцев - увольнения, обесценивание опыта, агрессивное навязывание чужой культуры. Собирать его обратно можно годами. И не факт, что получится. Потому что ключевые люди - не «позиции в оргструктуре», а носители рынка. Клиенты и люди могут уйти к тем самым ⚡️бывшим⚡️, а вместе с ними уходит часть выручки, отношений и репутации, иногда необратимо.
📌Инвестиции в железо бессмысленны без инвестиций в людей. Новые станки, системы и регламенты не дадут эффекта, если те, кто должен ими пользоваться, демотивированы, лишены влияния или просто ушли к конкуренту.
💎Самая Соль при сделках и трансформациях состоит в том, чтобы задать правильный вопрос: какие активы мы покупаем? каких людей, с какими знаниями, связями и влиянием мы получаем, и как их сохранить и усилить? Пока этот вопрос не задан и не отвечен, всё остальное - про форму. Стоимость создают люди.
#HRСтратегия #СольДела
Человеческий капитал - это не «мягкая тема», а самый жёсткий и дорогой актив компании. Он либо создаёт стоимость, либо обнуляет любые вложения в станки, системы и бренды.
Зрелая компания купила прибыльное региональное предприятие. Сразу после сделки уволили бессменный топ-менеджмент, завезли «своих» доморощенных руководителей и начали активно внедрять корпоративные практики. На бумаге всё выглядело правильно. В реальности - часть клиентов ушла к бизнесу, который открыла бывшая команда, забрав с собой ключевых сотрудников, прибыль просела, соответственно инвестиции в модернизацию застопорились. Через несколько лет актив продали уже в плохой форме и, скорее всего, с убытком.
📌Человеческий капитал - ключевой актив, который нельзя игнорировать при M&A. Компанию нельзя купить, купив только её стены. Фактически вы покупаете и человеческий капитал: экспертизу, связи, доверия рынка и пр. Если этот человеческий слой вы счищаете, то остаетесь с юридическим активом без экономического содержания. Прибыль, которая была «зашита в людях», исчезает.
📌Далее важно понять, на чём держится успех актива, и уже потом аккуратно интегрировать, и управлять, не ломая того, что работает. Если прибыль бизнеса держалась на конкретной команде, увольнение этой команды - это де-факто добровольный отказ от основной части купленной стоимости. Нематериальные компетенции создают очень материальные деньги. У региональной команды есть то, чего нет в корпоративных регламентах: знание неформальных правил рынка, авторитет у клиентов, доверие в коллективе, понимание «как тут принято». Это невидимый для баланса актив, но именно он удерживает выручку и маржу лучше любого KPI.
📌Корпоративные практики крупной компании не подошли. Человеческий капитал нельзя «перелить» из головного офиса. То, что отлично работает в большой функциональной структуре, не всегда переносится в малый актив. В малом активе один человек закрывает сразу несколько ролей и живёт «на рынке», а не «в системе». Доморощенный менеджер из штаб-квартиры может быть корректен по процессам, но не обладать ни предпринимательским чутьём, ни локальными связями. В итоге формально всё «по процедурам», а по факту - падение продаж и лояльности клиентов.
📌Разрушить человеческий капитал можно за несколько месяцев - увольнения, обесценивание опыта, агрессивное навязывание чужой культуры. Собирать его обратно можно годами. И не факт, что получится. Потому что ключевые люди - не «позиции в оргструктуре», а носители рынка. Клиенты и люди могут уйти к тем самым ⚡️бывшим⚡️, а вместе с ними уходит часть выручки, отношений и репутации, иногда необратимо.
📌Инвестиции в железо бессмысленны без инвестиций в людей. Новые станки, системы и регламенты не дадут эффекта, если те, кто должен ими пользоваться, демотивированы, лишены влияния или просто ушли к конкуренту.
💎Самая Соль при сделках и трансформациях состоит в том, чтобы задать правильный вопрос: какие активы мы покупаем? каких людей, с какими знаниями, связями и влиянием мы получаем, и как их сохранить и усилить? Пока этот вопрос не задан и не отвечен, всё остальное - про форму. Стоимость создают люди.
#HRСтратегия #СольДела
27.04.2026
Совет директоров как инструмент влияния: кто на самом деле управляет компанией и почему это не всегда CEO
Делюсь инсайтами со встречи, организованной Kontakt InterSearch и EW Club.
📌Кто реально рулит компанией
Формально управляет CEO, совет контролирует, собственники задают рамки. В реальности в простых структурах с одним сильным владельцем именно он фактически управляет бизнесом: он же собственник, он же CEO, он же глава совета - «триединый» центр решений. В многоуровневых системах появляется баланс: собственники, совет, CEO и регулятор. Но рулит тот, кто принимает финальные решения и больше всех теряет в случае ошибки, - чаще мажоритарный акционер.
❓Готовы ли мы признать, что во многих российских компаниях совет директоров - скорее обрамление власти собственника, чем самостоятельный субъект?
📌Ответственность и поиск виноватых
В успехе всегда «много отцов», а поражение легко превращается в охоту на виноватых. Формально ответственность можно размазать между собственником, советом, CEO и топ-командой. Один взгляд: виноваты все - совет не распознал проблемы, CEO тянет не свою игру, независимые директора остались, не разделяя стратегию. Другой: отвечает автор. Если стратегией реально владеют CEO и команда, именно они несут основную ответственность за реализацию, а совет - за качество вопросов и решений по развилкам.
❓Какая культура присуща долгоживущим компаниям: культура ответственности или культура поиска «крайнего»?
📌Стратегия и роль совета
Формально стратегию утверждает совет и/или собственники, но видение часто рождается у мажоритария, который задаёт амбицию и «звезду на небе». Зрелая конфигурация: собственник задаёт цель и масштаб; CEO с командой готовят стратегию и становятся её владельцами; совет организует процесс, челленджит и даёт мандат. Есть модель, где стратегия идёт «с поля». Во всех случаях критично, чтобы стратегию «продавал» именно CEO - иначе это остаётся презентацией.
❓Что делать, если топ-менеджмент не хочет меняться, а собственник видит рынок раньше них? Или наоборот - когда sky-цели собственника в разы выше реалистичных сценариев?
📌Совет директоров: ограничитель или усилитель
Совет может быть как тормозом, так и усилителем CEO. Лучшая конфигурация - «достаточно свободный» CEO с чётким мандатом, которого совет поддерживает и жёстко челленджит. Когда у CEO есть база, но кризисы режут эффективность, зрелый совет сначала усиливает его менторством и совместной работой, а не сразу ищет замену. В одних компаниях совет- формальность, в других мажоритарий и CEO работают как партнёры, и границы ролей стираются.
❓Возможно, дело не только в полномочиях, а в зрелости собственников и совета - они могут быть и ограничителем, и усилителем CEO?
📌Независимый директор и собственник-CEO
Независимый директор с сильной экспертизой легко пугает менеджмент, если лезет в операционку. Здоровая позиция: «I look but I don’t touch» - задаю вопросы, но не подменяю исполнительную роль. Важно сохранять прозрачность для СЕО и проговаривать намерение вопросов.
❓Где все-таки проходит граница между полезным челленджем и токсичной подменой исполнительной роли?
Отдельная боль - момент, когда собственник остаётся собственником, но как CEO уже не тянет масштаб компании. В зрелых системах совет и инвесторы пытаются действовать заранее через бюджет, крупные решения и честный разговор. Дальше развилка: эволюция роли собственника (переход в стратегию) или расставание.
❓Как сохранить уважение к собственнику, не убить компанию и при этом честно признать, что его управленческий потолок достигнут?
В итоге «кто управляет компанией» - это не про должность CEO, а про реальное распределение влияния между собственником, советом и командой и их способность смотреть в одну сторону, когда наступает время по-настоящему сложных решений.
#Новостисполей #СольБизнеса #Корпуправление
📌Кто реально рулит компанией
Формально управляет CEO, совет контролирует, собственники задают рамки. В реальности в простых структурах с одним сильным владельцем именно он фактически управляет бизнесом: он же собственник, он же CEO, он же глава совета - «триединый» центр решений. В многоуровневых системах появляется баланс: собственники, совет, CEO и регулятор. Но рулит тот, кто принимает финальные решения и больше всех теряет в случае ошибки, - чаще мажоритарный акционер.
❓Готовы ли мы признать, что во многих российских компаниях совет директоров - скорее обрамление власти собственника, чем самостоятельный субъект?
📌Ответственность и поиск виноватых
В успехе всегда «много отцов», а поражение легко превращается в охоту на виноватых. Формально ответственность можно размазать между собственником, советом, CEO и топ-командой. Один взгляд: виноваты все - совет не распознал проблемы, CEO тянет не свою игру, независимые директора остались, не разделяя стратегию. Другой: отвечает автор. Если стратегией реально владеют CEO и команда, именно они несут основную ответственность за реализацию, а совет - за качество вопросов и решений по развилкам.
❓Какая культура присуща долгоживущим компаниям: культура ответственности или культура поиска «крайнего»?
📌Стратегия и роль совета
Формально стратегию утверждает совет и/или собственники, но видение часто рождается у мажоритария, который задаёт амбицию и «звезду на небе». Зрелая конфигурация: собственник задаёт цель и масштаб; CEO с командой готовят стратегию и становятся её владельцами; совет организует процесс, челленджит и даёт мандат. Есть модель, где стратегия идёт «с поля». Во всех случаях критично, чтобы стратегию «продавал» именно CEO - иначе это остаётся презентацией.
❓Что делать, если топ-менеджмент не хочет меняться, а собственник видит рынок раньше них? Или наоборот - когда sky-цели собственника в разы выше реалистичных сценариев?
📌Совет директоров: ограничитель или усилитель
Совет может быть как тормозом, так и усилителем CEO. Лучшая конфигурация - «достаточно свободный» CEO с чётким мандатом, которого совет поддерживает и жёстко челленджит. Когда у CEO есть база, но кризисы режут эффективность, зрелый совет сначала усиливает его менторством и совместной работой, а не сразу ищет замену. В одних компаниях совет- формальность, в других мажоритарий и CEO работают как партнёры, и границы ролей стираются.
❓Возможно, дело не только в полномочиях, а в зрелости собственников и совета - они могут быть и ограничителем, и усилителем CEO?
📌Независимый директор и собственник-CEO
Независимый директор с сильной экспертизой легко пугает менеджмент, если лезет в операционку. Здоровая позиция: «I look but I don’t touch» - задаю вопросы, но не подменяю исполнительную роль. Важно сохранять прозрачность для СЕО и проговаривать намерение вопросов.
❓Где все-таки проходит граница между полезным челленджем и токсичной подменой исполнительной роли?
Отдельная боль - момент, когда собственник остаётся собственником, но как CEO уже не тянет масштаб компании. В зрелых системах совет и инвесторы пытаются действовать заранее через бюджет, крупные решения и честный разговор. Дальше развилка: эволюция роли собственника (переход в стратегию) или расставание.
❓Как сохранить уважение к собственнику, не убить компанию и при этом честно признать, что его управленческий потолок достигнут?
В итоге «кто управляет компанией» - это не про должность CEO, а про реальное распределение влияния между собственником, советом и командой и их способность смотреть в одну сторону, когда наступает время по-настоящему сложных решений.
#Новостисполей #СольБизнеса #Корпуправление
24.04.2026
Честный EVP как новая норма
Новый виток обсуждения HR-бренда смещает фокус: от построения моделей Work-life balance к созданию систем Work-life integration
Эту тему, в том числе, обсуждали с коллегами на панели Bitobe ‘Секреты сильного бренда работодателя: ключи к успеху в привлечении и удержании талантов’
Если смотреть на динамику развития HR-бренда в последние годы, путь был довольно показателен: от хаотичных активностей с красивой визуальной оболочкой к формированию EVP с расчетом на долгосрочную перспективу
Затем акцент во многом сместился в сторону «плюшек», комфорта и тотальной заботы как внешнего атрибута привлекательного работодателя
Во многих случаях это приводило к созданию ожидания чудес без достаточной соотнесенности с реальностью внутри компании. В результате работа с HR-брендом нередко переходила на уровень ярких лозунгов и визуальных образов, теряя за ними реальные смыслы
Сейчас только начинает складываться практика, при которой формируемый HR-бренд выносится в повестку Советов директоров / Advisory boards. И это закономерно. С учетом ситуации на рынке труда сотрудники стали одной из ключевых групп стейкхолдеров компании, а состыковка формируемых ожиданий со стратегическими целями бизнеса превращается одновременно и в источник роста, и в зону риска. По своей значимости это уже сопоставимо с тем, как компания формирует и транслирует собственные ценности.
Особенно важно переосмыслить эту работу сейчас, когда внешняя среда меняется стремительно, а амплитуда этих изменений становится все выше. В такой реальности ключевым вопросом становится не как сформулировать EVP, а и как определить такую его суть, при которой ядро смыслов и возникающих на их основе ожиданий будет применимо и в период роста, и в период стагнации.
И чтобы в условиях изменения траектории компании под влиянием внешних факторов не нужны были попытки HR-ов оправдываться за ранее данные обещания для сохранения честности по отношению к сотрудникам.
Раньше такой практики почти не было. Сейчас мы создаем ее вместе
#Новостисполей #HRСтратегия
Честный EVP как новая норма
Новый виток обсуждения HR-бренда смещает фокус: от построения моделей Work-life balance к созданию систем Work-life integration
Эту тему, в том числе, обсуждали с коллегами на панели Bitobe ‘Секреты сильного бренда работодателя: ключи к успеху в привлечении и удержании талантов’
Если смотреть на динамику развития HR-бренда в последние годы, путь был довольно показателен: от хаотичных активностей с красивой визуальной оболочкой к формированию EVP с расчетом на долгосрочную перспективу
Затем акцент во многом сместился в сторону «плюшек», комфорта и тотальной заботы как внешнего атрибута привлекательного работодателя
Во многих случаях это приводило к созданию ожидания чудес без достаточной соотнесенности с реальностью внутри компании. В результате работа с HR-брендом нередко переходила на уровень ярких лозунгов и визуальных образов, теряя за ними реальные смыслы
Сейчас только начинает складываться практика, при которой формируемый HR-бренд выносится в повестку Советов директоров / Advisory boards. И это закономерно. С учетом ситуации на рынке труда сотрудники стали одной из ключевых групп стейкхолдеров компании, а состыковка формируемых ожиданий со стратегическими целями бизнеса превращается одновременно и в источник роста, и в зону риска. По своей значимости это уже сопоставимо с тем, как компания формирует и транслирует собственные ценности.
Особенно важно переосмыслить эту работу сейчас, когда внешняя среда меняется стремительно, а амплитуда этих изменений становится все выше. В такой реальности ключевым вопросом становится не как сформулировать EVP, а и как определить такую его суть, при которой ядро смыслов и возникающих на их основе ожиданий будет применимо и в период роста, и в период стагнации.
И чтобы в условиях изменения траектории компании под влиянием внешних факторов не нужны были попытки HR-ов оправдываться за ранее данные обещания для сохранения честности по отношению к сотрудникам.
Раньше такой практики почти не было. Сейчас мы создаем ее вместе
#Новостисполей #HRСтратегия
22.04.2026
Сокращение уменьшает затраты. Развитие людей увеличивает стоимость бизнеса
Когда в бизнесе начинают говорить об эффективности людей, почти всегда разговор слишком быстро сужается до производительности.
Дальше возникает привычная управленческая задача: как ее измерить, сравнить, агрегировать на уровне группы компаний, если внутри разные продукты, услуги, бизнес-модели и контуры деятельности.
Это важный вопрос, но сама рамка часто оказывается уже, чем реальная природа эффективности
Эффективность людей в бизнесе - это не только способность производить больше в единицу времени.
Не менее важно делать лучше, чем другие; делать быстрее; делать с меньшими совокупными затратами. Во многих случаях именно более широкий взгляд на операционную эффективность дает компании эффект не меньший, чем ‘классический’ рост производительности. А иногда и существенно больший.
Но наиболее недооцененный слой темы - это связь эффективности людей с развитием бизнеса и ростом акционерной стоимости.
Когда компания фокусирует людей не только на текущем исполнении, но и на новых целях, новых компетенциях, новых продуктах, новых рынках, инновационных решениях, тогда сама категория эффективности начинает работать в ином масштабе. Она перестает быть только операционной и становится стратегической.
Именно здесь проходит принципиальная граница между двумя управленческими подходами.
Для нас капитал в людях опирается на два столпа:
1️⃣извлекать эффект из уже существующей системы, в основном через нормирование, контроль, сокращение, повышение плотности труда, повышение компетентности персонала с более высокой управляемостью и лучшим результатом для клиента
2️⃣повышать качество текущей системы и раскрывать нереализованный потенциал людей как источник нового бизнеса, новой прибыли и новой стоимости
Из нашего опыта движение только по первому пути почти всегда оказывается ограниченным. Оптимизация численности без развития, простое высвобождение людей без попытки переобучения, перенаправления или включения в новые трансформационные задачи, часто создает эффект, который для бизнеса в долгую оказывается отрицательным. Формально компания может выиграть в краткосрочной экономике.
Но стратегически — проиграть в гибкости, в способности к обновлению, в темпе изменений и в капитализации человеческого потенциала, который уже был внутри.
В конечном счете вопрос эффективности людей — это не вопрос о том, как выжать больше из существующего. Это вопрос о том, способен ли бизнес увидеть в людях не статью затрат, а источник следующего шага в развитии
#HRСтратегия
#СольДела
Дальше возникает привычная управленческая задача: как ее измерить, сравнить, агрегировать на уровне группы компаний, если внутри разные продукты, услуги, бизнес-модели и контуры деятельности.
Это важный вопрос, но сама рамка часто оказывается уже, чем реальная природа эффективности
Эффективность людей в бизнесе - это не только способность производить больше в единицу времени.
Не менее важно делать лучше, чем другие; делать быстрее; делать с меньшими совокупными затратами. Во многих случаях именно более широкий взгляд на операционную эффективность дает компании эффект не меньший, чем ‘классический’ рост производительности. А иногда и существенно больший.
Но наиболее недооцененный слой темы - это связь эффективности людей с развитием бизнеса и ростом акционерной стоимости.
Когда компания фокусирует людей не только на текущем исполнении, но и на новых целях, новых компетенциях, новых продуктах, новых рынках, инновационных решениях, тогда сама категория эффективности начинает работать в ином масштабе. Она перестает быть только операционной и становится стратегической.
Именно здесь проходит принципиальная граница между двумя управленческими подходами.
Для нас капитал в людях опирается на два столпа:
1️⃣извлекать эффект из уже существующей системы, в основном через нормирование, контроль, сокращение, повышение плотности труда, повышение компетентности персонала с более высокой управляемостью и лучшим результатом для клиента
2️⃣повышать качество текущей системы и раскрывать нереализованный потенциал людей как источник нового бизнеса, новой прибыли и новой стоимости
Из нашего опыта движение только по первому пути почти всегда оказывается ограниченным. Оптимизация численности без развития, простое высвобождение людей без попытки переобучения, перенаправления или включения в новые трансформационные задачи, часто создает эффект, который для бизнеса в долгую оказывается отрицательным. Формально компания может выиграть в краткосрочной экономике.
Но стратегически — проиграть в гибкости, в способности к обновлению, в темпе изменений и в капитализации человеческого потенциала, который уже был внутри.
В конечном счете вопрос эффективности людей — это не вопрос о том, как выжать больше из существующего. Это вопрос о том, способен ли бизнес увидеть в людях не статью затрат, а источник следующего шага в развитии
#HRСтратегия
#СольДела
07.04.2026
Эпоха ‘премий за лояльность’ закончилась?
ЦБ и Минфин выпустили рекомендации (https://minfin.gov.ru/common/upload/press_center/2026/03/Informatsionnoe_pismo_s_rekomendatsiyami.PDF) по долгосрочной мотивации на основе акций
В последний год интерес к программам долгосрочной мотивации (ПДМ) значительно вырос. И связано это с двумя факторами: активизировавшимися обсуждениями фондового рынка и роли советов директоров и сильной волатильностью бизнеса в рамках конкретного года
Действующие в компаниях ПДМ часто не связаны с ростом капитализации, а в условиях конкурентного рынка труда последних лет стали способом привлечения и удержания ключевого персонала, особенно в ИТ-отрасли. Есть примеры, когда ПДМ реализована как благодарность
Сейчас фиксируется логика: цель ПДМ - рост акционерной стоимости
.. а не дополнительный бонус под видом долгосрочной мотивации. В качестве базовых КПЭ указаны TSR и капитализация, а использование EBITDA, выручки или иных операционных метрик фактически отнесено к инструменту годового бонусирования.
Документом отсекаются конструкции, которые считались допустимыми: выплаты по событию IPO/SPO, разовую выплату в конце программы, немедленную продажу полученных акций, покупка акций за счет менеджера или займа компании, а также непрозрачные резервы через аффилированные структуры
Стоимость должна быть устойчивой во времени
Для топ-менеджеров документ повышает планку ожиданий: долгосрочная мотивация должна жить дольше трудового договора, иметь горизонт не менее 5 лет, включать промежуточные периоды выплат, а также lock-up (запрет на продажу акций после их получения), чтобы результат нельзя было быстро монетизировать и забыть
Документ фактически вводит тест на зрелость корпоративного управления
Если у компании после выхода рекомендаций сохраняются КПЭ, не связанные с капитализацией, слабое раскрытие, старые схемы выплат или формально “рыночная” ПДМ с прежней бонусной логикой, это уже не вопрос особенностей бизнеса, а маркер качества управления
Долгосрочная мотивация взамен дорогостоящей имитации
Для собственников и советов директоров означает: отговорка “рынок еще не созрел” больше не работает и фокус на создание реальных ПДМ должен усилиться
Рекомендации также задают ориентиры по лимитам выплат 1-5% чистой прибыли для крупных эмитентов на 3-5 лет и до 2-5% для компаний малой и средней капитализации. Негативной указывается практика, когда менеджмент получает часть стоимости без верхнего лимита выплат
ПДМ перестает быть абстрактной конструкцией
Необходима проработка полноценного решения: когда уместны акции /фантомные акции, когда возможен гибрид, как учитывать ликвидность, свободное обращение акций и денежный поток, как определять цену акции для расчета, почему обратный выкуп и допэмиссия по-разному влияют на ликвидность, структуру капитала и риск претензий со стороны акционеров
Практический эффект выхода документа будет не в моменте. У крупных ПАО и у компаний, идущих к IPO, появился новый стандарт, который придется учитывать в комитетах по вознаграждениям, в раскрытии, в переговорах с инвесторами и в настройке самой логики вознаграждения.
Думается, что рынок ПДМ в России начнет разделяться на две группы - компании, которые действительно связывают доход менеджмента с ростом стоимости бизнеса, и компании, у которых “долгосрочная мотивация” останется просто дорогим названием для старого бонуса.
И, вероятно, это нахлынет новая волна разработки таких программ
#Новостисполей
В последний год интерес к программам долгосрочной мотивации (ПДМ) значительно вырос. И связано это с двумя факторами: активизировавшимися обсуждениями фондового рынка и роли советов директоров и сильной волатильностью бизнеса в рамках конкретного года
Действующие в компаниях ПДМ часто не связаны с ростом капитализации, а в условиях конкурентного рынка труда последних лет стали способом привлечения и удержания ключевого персонала, особенно в ИТ-отрасли. Есть примеры, когда ПДМ реализована как благодарность
Сейчас фиксируется логика: цель ПДМ - рост акционерной стоимости
.. а не дополнительный бонус под видом долгосрочной мотивации. В качестве базовых КПЭ указаны TSR и капитализация, а использование EBITDA, выручки или иных операционных метрик фактически отнесено к инструменту годового бонусирования.
Документом отсекаются конструкции, которые считались допустимыми: выплаты по событию IPO/SPO, разовую выплату в конце программы, немедленную продажу полученных акций, покупка акций за счет менеджера или займа компании, а также непрозрачные резервы через аффилированные структуры
Стоимость должна быть устойчивой во времени
Для топ-менеджеров документ повышает планку ожиданий: долгосрочная мотивация должна жить дольше трудового договора, иметь горизонт не менее 5 лет, включать промежуточные периоды выплат, а также lock-up (запрет на продажу акций после их получения), чтобы результат нельзя было быстро монетизировать и забыть
Документ фактически вводит тест на зрелость корпоративного управления
Если у компании после выхода рекомендаций сохраняются КПЭ, не связанные с капитализацией, слабое раскрытие, старые схемы выплат или формально “рыночная” ПДМ с прежней бонусной логикой, это уже не вопрос особенностей бизнеса, а маркер качества управления
Долгосрочная мотивация взамен дорогостоящей имитации
Для собственников и советов директоров означает: отговорка “рынок еще не созрел” больше не работает и фокус на создание реальных ПДМ должен усилиться
Рекомендации также задают ориентиры по лимитам выплат 1-5% чистой прибыли для крупных эмитентов на 3-5 лет и до 2-5% для компаний малой и средней капитализации. Негативной указывается практика, когда менеджмент получает часть стоимости без верхнего лимита выплат
ПДМ перестает быть абстрактной конструкцией
Необходима проработка полноценного решения: когда уместны акции /фантомные акции, когда возможен гибрид, как учитывать ликвидность, свободное обращение акций и денежный поток, как определять цену акции для расчета, почему обратный выкуп и допэмиссия по-разному влияют на ликвидность, структуру капитала и риск претензий со стороны акционеров
Практический эффект выхода документа будет не в моменте. У крупных ПАО и у компаний, идущих к IPO, появился новый стандарт, который придется учитывать в комитетах по вознаграждениям, в раскрытии, в переговорах с инвесторами и в настройке самой логики вознаграждения.
Думается, что рынок ПДМ в России начнет разделяться на две группы - компании, которые действительно связывают доход менеджмента с ростом стоимости бизнеса, и компании, у которых “долгосрочная мотивация” останется просто дорогим названием для старого бонуса.
И, вероятно, это нахлынет новая волна разработки таких программ
#Новостисполей
01.04.2026
Выигрывают не те, кто платит больше, а те, кто меняет систему
Участие в жюри Teams Award в этом году еще раз подтвердило простую вещь: в сильной позиции те компании, которые уже вчера принял факт сдвигов рынка труда
Эпоха разрозненных HR-акций закончилась
Компании, которые все еще лечат кадровый дефицит отдельными программами вовлеченности, обучением ради высокой удовлетворенности самой программой или разовыми EVP-кампаниями, не вытягивают конкуренции. Бороться за сотрудников приходится качеством среды, прозрачностью карьерных треков, уровнем внутренних сервисов и качеством управления. А навыки, особенно в IT, AI и продуктовых ролях, устаревают так быстро, что ставка только на найм “готовых” людей уже не работает
Для меня проекты, независимо от номинации, распадаются на три класса.
1️⃣HR, где считают eNPS, вовлеченность, охват и удовлетворенность.
2️⃣ AI и автоматизация, где фокус на эффективности процессов, новых сервисах и внедрении AI-агентов в повседневную работу.
3️⃣бизнес-проекты, где работа с людьми встроена в экономику результата: через CJM/EJM, гипотезы, ROI и прямую связь с выручкой, маржой, скоростью вывода продукта и удержанием команд.
Многие компании уже научились говорить языком HR-метрик. Гораздо меньше компаний умеют переводить работу с людьми в язык бизнеса. Еще меньше - менять поведение руководителей, а не только запускать новые HR-инструменты.
Например, мне сложно оценить масштабный проект с огромными активностями, немалым бюджетом и вовлеченными людьми с результатами по снижению текучести год к году на 1% или сокращением сроков подбора на 2-3 дня.
Самые показательные кейсы для меня в этом году были не про масштаб бюджета, а про силу управленческого решения.
- Консервативный банк, который через предпринимательскую культуру в филиале получил сильнейшие бизнес-результаты
- Небольшая инженерная компания, которая с зарплатой на уровне 60% рынка смогла кратно нарастить найм редких дефицитных инженеров за счет четкого EVP, сильной среды и минимального бюджета
- Компания, которая перестроила фронтлайн с продажи услуг на решение задач клиента и изменила результат через людей, а не через лозунги
Недостаточно “подкрутить HR”
Если компания не пересобирает архитектуру работы с людьми от роли лидера до цифровых платформ и логики развития навыков, рынок труда будет ее системно штрафовать.
И да, в ближайшие годы выигрывать будут не те, кто просто повышает зарплаты, а те, кто строит устойчивые команды и быстрее конкурентов меняет управленческую модель.
Интрига нарастает: кто получит премии в номинациях, мы узнаем 07.04.2026 на церемонии награждения Team Awards.
Ждем-с.
#Новостисполей #HRБудущее
Выигрывают не те, кто платит больше, а те, кто меняет систему
Участие в жюри Teams Award в этом году еще раз подтвердило простую вещь: в сильной позиции те компании, которые уже вчера принял факт сдвигов рынка труда
Эпоха разрозненных HR-акций закончилась
Компании, которые все еще лечат кадровый дефицит отдельными программами вовлеченности, обучением ради высокой удовлетворенности самой программой или разовыми EVP-кампаниями, не вытягивают конкуренции. Бороться за сотрудников приходится качеством среды, прозрачностью карьерных треков, уровнем внутренних сервисов и качеством управления. А навыки, особенно в IT, AI и продуктовых ролях, устаревают так быстро, что ставка только на найм “готовых” людей уже не работает
Для меня проекты, независимо от номинации, распадаются на три класса.
1️⃣HR, где считают eNPS, вовлеченность, охват и удовлетворенность.
2️⃣ AI и автоматизация, где фокус на эффективности процессов, новых сервисах и внедрении AI-агентов в повседневную работу.
3️⃣бизнес-проекты, где работа с людьми встроена в экономику результата: через CJM/EJM, гипотезы, ROI и прямую связь с выручкой, маржой, скоростью вывода продукта и удержанием команд.
Многие компании уже научились говорить языком HR-метрик. Гораздо меньше компаний умеют переводить работу с людьми в язык бизнеса. Еще меньше - менять поведение руководителей, а не только запускать новые HR-инструменты.
Например, мне сложно оценить масштабный проект с огромными активностями, немалым бюджетом и вовлеченными людьми с результатами по снижению текучести год к году на 1% или сокращением сроков подбора на 2-3 дня.
Самые показательные кейсы для меня в этом году были не про масштаб бюджета, а про силу управленческого решения.
- Консервативный банк, который через предпринимательскую культуру в филиале получил сильнейшие бизнес-результаты
- Небольшая инженерная компания, которая с зарплатой на уровне 60% рынка смогла кратно нарастить найм редких дефицитных инженеров за счет четкого EVP, сильной среды и минимального бюджета
- Компания, которая перестроила фронтлайн с продажи услуг на решение задач клиента и изменила результат через людей, а не через лозунги
Недостаточно “подкрутить HR”
Если компания не пересобирает архитектуру работы с людьми от роли лидера до цифровых платформ и логики развития навыков, рынок труда будет ее системно штрафовать.
И да, в ближайшие годы выигрывать будут не те, кто просто повышает зарплаты, а те, кто строит устойчивые команды и быстрее конкурентов меняет управленческую модель.
Интрига нарастает: кто получит премии в номинациях, мы узнаем 07.04.2026 на церемонии награждения Team Awards.
Ждем-с.
#Новостисполей #HRБудущее
26.03.2026
CEO: кто ты на самом деле?
Задачи Генерального директора ассоциируются, в первую очередь, с закрепленным уставом, законодательством и трудовым договором функционалом.
Но CEO - это не должность, а набор ролей, которые меняются вместе с этапами и циклами существования бизнеса.
Недавно основатель fashion бизнеса Henderson Рубен Арутюнян в процессе интервью рассуждал о своей роли CEO:
"Я – дирижер оркестра, который должен понимать, в т.ч. до уровня ритма духовых"
Прекрасный образ, но не единственный.
На разных стадиях развития бизнеса CEO меняет свои роли, на передовую линию выходят разные компетенции, Иногда не совместимые в одном человеке. На этапе стартапа собственник, он же CEO, он же "главный коммерсант" или"главный продуктолог" или …, по сути, мало кем руководящий. Потом резкий рост и наращивание компетенций руководителя, передача своих экспертных ролей другим. А в спаде роль CEO меняется на антикризисного менеджера с погружением в бОльшую операционку.
Но если говорить о роли CEO как руководителе ТОП-команды, его задачи:
1) сделать из супер-руководителей команду единомышленников
2) зарядить позитивной энергией: творить, делать, улучшать, привить предпринимательскую культуру
3) «заставить» работать эффективно на бизнес, особенно, поставить воодушевляющие цели.
И это не столь зависит от стадии и роли, сбалансированная ТОП-команда поддержит своими компетенциями любые периоды развития бизнеса.
Парадокс сильного CEO:
🔭он не контролирует всё, не лезет в операционку
🛄он создает систему, в которой без него становится лучше, раздает полномочия
🚪понимает, что его избыточное присутствие может тормозить рост
Взращенная годами культурная особенность российской системы менеджмента в том, что топы заняты не развитием бизнеса, а защитой себя: как бы не ошибиться, как бы не взять лишнюю ответственность, как "не влететь”.
Задача CEO — сломать эту модель:
❗️дать право на ошибку
❗️убрать страх
❗️сместить фокус на результат
📈Тогда топ-команда начинает создавать бизнес. В противном случае она же его и утопит.📉
Одна из самых недооцененных ролей СEO именно создатель безопасной среды.
Хороший тест:
если без CEO решения принимаются хуже - он слабо построил систему,
если лучше , то CEO круто делает свою работу
CEO - не про контроль. Это про среду, в которой бизнес растет быстрее, чем страхи людей.
#СольБизнеса #ПутьЛидера
Но CEO - это не должность, а набор ролей, которые меняются вместе с этапами и циклами существования бизнеса.
Недавно основатель fashion бизнеса Henderson Рубен Арутюнян в процессе интервью рассуждал о своей роли CEO:
"Я – дирижер оркестра, который должен понимать, в т.ч. до уровня ритма духовых"
Прекрасный образ, но не единственный.
На разных стадиях развития бизнеса CEO меняет свои роли, на передовую линию выходят разные компетенции, Иногда не совместимые в одном человеке. На этапе стартапа собственник, он же CEO, он же "главный коммерсант" или"главный продуктолог" или …, по сути, мало кем руководящий. Потом резкий рост и наращивание компетенций руководителя, передача своих экспертных ролей другим. А в спаде роль CEO меняется на антикризисного менеджера с погружением в бОльшую операционку.
Но если говорить о роли CEO как руководителе ТОП-команды, его задачи:
1) сделать из супер-руководителей команду единомышленников
2) зарядить позитивной энергией: творить, делать, улучшать, привить предпринимательскую культуру
3) «заставить» работать эффективно на бизнес, особенно, поставить воодушевляющие цели.
И это не столь зависит от стадии и роли, сбалансированная ТОП-команда поддержит своими компетенциями любые периоды развития бизнеса.
Парадокс сильного CEO:
🔭он не контролирует всё, не лезет в операционку
🛄он создает систему, в которой без него становится лучше, раздает полномочия
🚪понимает, что его избыточное присутствие может тормозить рост
Взращенная годами культурная особенность российской системы менеджмента в том, что топы заняты не развитием бизнеса, а защитой себя: как бы не ошибиться, как бы не взять лишнюю ответственность, как "не влететь”.
Задача CEO — сломать эту модель:
❗️дать право на ошибку
❗️убрать страх
❗️сместить фокус на результат
📈Тогда топ-команда начинает создавать бизнес. В противном случае она же его и утопит.📉
Одна из самых недооцененных ролей СEO именно создатель безопасной среды.
Хороший тест:
если без CEO решения принимаются хуже - он слабо построил систему,
если лучше , то CEO круто делает свою работу
CEO - не про контроль. Это про среду, в которой бизнес растет быстрее, чем страхи людей.
#СольБизнеса #ПутьЛидера
17.03.2026
Сохранить нельзя сократить
По данным ЦНИИЧермет металлургическая отрасль испытывает не лучшие времена: выплавка стали за последний год снизилась на 8%; производство готового проката - на 9,1%; объем производства сортового проката - на 14%, а производство стальных труб - на 32,2%.
Восстановление внутреннего рынка продукции черной металлургии может начаться не ранее 2027 года, прогнозируют аналитики. Для этого нужно, чтобы совпали несколько факторов: новые капиталовложения государства и госкомпаний и доступные кредиты со ставкой ниже уровня рентабельности бизнеса. Насколько высока вероятность такого сценария в ближайшем будущем🤔?
⚖️Такая ситуация ставит перед промышленниками сложную дилемму: сокращать или сохранять персонал.
При сокращении сотрудников на 10% реальное снижение затрат на персонал будет меньшим, поскольку сокращению будут подлежать наименее квалифицированные сотрудники. Кроме того, компания выплатит выходное пособие в размере 5 среднемесячных зарплат на каждого сотрудника. При восстановлении объемов производства компания будет набирать, обучать и адаптировать сотрудников, затратив на это еще от 1 до 5 среднемесячных зарплат на каждого сотрудника. Получается, что при снижении объемов производства на горизонте до 1 года сокращение штата экономически не выгодно компании.
При более длительном спаде объемов производства сокращение сотрудников может дать определенную экономию. При доле ФОТ в себестоимости около 10% и снижении ФОТ на 10% это даст выигрыш в районе 1% себестоимости. Много это или мало, не будем судить. Однако при таких сроках есть другие существенные риски.
Металлургическое предприятие в моногороде закрыло старое производство, массово сократило сотрудников. Инвестиции в новое производство на той же площадке начали реализовывать с большим разрывом по времени. За это время большое число семей уехало из города. Появление новых рабочих мест не убедило людей вернуться. Предприятию пришлось использовать вахту, строить квартиры для переселения сотрудников из других городов, организовывать и оплачивать дорогу из близлежащих населенных пунктов.
Очевидно, компании уже посчитали экономии и затраты, сбалансировали и выбрали для себя соответствующий сценарий. В этих расчетах ключевой фактор - это вера компаний в то, сколь долгим будет спад. Те, кто сохраняет коллектив, вероятно оптимисты. Те, кто проводит сокращения, вероятно видят перспективу более пессимистической. И видят ее не только топ-менеджеры, принимающие решения, но и сотрудники, испытывающие эти решения на себе. Какое решение окажется более верным, покажет время.
У данной дилеммы нет правильного и очевидного разрешения. 💎Вся Соль заключается в том, что компаниям придется искать нетривиальные решения, выстраивать/менять свою стратегию с учетом ключевого фактора - персонала.
#СпецификаОтрасли #СольБизнеса
Сохранить нельзя сократить
По данным ЦНИИЧермет металлургическая отрасль испытывает не лучшие времена: выплавка стали за последний год снизилась на 8%; производство готового проката - на 9,1%; объем производства сортового проката - на 14%, а производство стальных труб - на 32,2%.
Восстановление внутреннего рынка продукции черной металлургии может начаться не ранее 2027 года, прогнозируют аналитики. Для этого нужно, чтобы совпали несколько факторов: новые капиталовложения государства и госкомпаний и доступные кредиты со ставкой ниже уровня рентабельности бизнеса. Насколько высока вероятность такого сценария в ближайшем будущем🤔?
⚖️Такая ситуация ставит перед промышленниками сложную дилемму: сокращать или сохранять персонал.
При сокращении сотрудников на 10% реальное снижение затрат на персонал будет меньшим, поскольку сокращению будут подлежать наименее квалифицированные сотрудники. Кроме того, компания выплатит выходное пособие в размере 5 среднемесячных зарплат на каждого сотрудника. При восстановлении объемов производства компания будет набирать, обучать и адаптировать сотрудников, затратив на это еще от 1 до 5 среднемесячных зарплат на каждого сотрудника. Получается, что при снижении объемов производства на горизонте до 1 года сокращение штата экономически не выгодно компании.
При более длительном спаде объемов производства сокращение сотрудников может дать определенную экономию. При доле ФОТ в себестоимости около 10% и снижении ФОТ на 10% это даст выигрыш в районе 1% себестоимости. Много это или мало, не будем судить. Однако при таких сроках есть другие существенные риски.
Металлургическое предприятие в моногороде закрыло старое производство, массово сократило сотрудников. Инвестиции в новое производство на той же площадке начали реализовывать с большим разрывом по времени. За это время большое число семей уехало из города. Появление новых рабочих мест не убедило людей вернуться. Предприятию пришлось использовать вахту, строить квартиры для переселения сотрудников из других городов, организовывать и оплачивать дорогу из близлежащих населенных пунктов.
Очевидно, компании уже посчитали экономии и затраты, сбалансировали и выбрали для себя соответствующий сценарий. В этих расчетах ключевой фактор - это вера компаний в то, сколь долгим будет спад. Те, кто сохраняет коллектив, вероятно оптимисты. Те, кто проводит сокращения, вероятно видят перспективу более пессимистической. И видят ее не только топ-менеджеры, принимающие решения, но и сотрудники, испытывающие эти решения на себе. Какое решение окажется более верным, покажет время.
У данной дилеммы нет правильного и очевидного разрешения. 💎Вся Соль заключается в том, что компаниям придется искать нетривиальные решения, выстраивать/менять свою стратегию с учетом ключевого фактора - персонала.
#СпецификаОтрасли #СольБизнеса
12.03.2026
Полиграф - костыль незрелой системы управления рисками
И снова в моём профессиональном поле появился лёгкий ‘шлейф’ полиграфа: очередное обсуждение с собственником необходимости данного ‘инструмента’ как фильтра на входе в организацию
Для меня обязательный полиграф при отборе, - форма ‘добровольного’ принуждения и проявление неуважения к личности. Это не про диалог и партнёрство, это допрос: исторически полиграф создавался как инструмент получения правды в рамках дознания. Предложение ‘пройти полиграф’ по смыслу очень близко к посылу ‘ты потенциальный преступник’. При этом речь идёт всего лишь о работе - обмене времени, экспертизы и результата на вознаграждение. Жизнь и личность за зарплату не продаются.
Я всегда всячески сопротивлялась применению полиграфа на входе, особенно если речь шла о сильных экспертах и топ-руководителях. Профессионал, у которого есть доказанные результаты и репутация, в большинстве случаев откажется от такого ‘унизительного’ этапа, если он действительно себя ценит. И я его прекрасно понимаю.
Полиграф часто появляется там, где не выстроены базовые процессы: нет
нормальной работы службы безопасности, понятные критерии рисков по позициям, культура обратной связи с прошлых мест работы.
Ошибки интерпретации данных полиграфологом (субъективность, уровень подготовки, личные установки) легко приводят к неверным выводам о честности кандидата. При этом кто и как в компании вообще способен оценить качество работы самого полиграфолога?
Исследований, которые бы однозначно подтверждали высокую точность выявления лжи, недостаточно, а процент ложных срабатываний неизбежен, особенно когда реальных "нарушений" нет
Полиграф на входе - всегда сигнал о культуре тотального недоверия, контроля и силы. На такой базе невозможно построить другой HR-бренд. Рекомендовать в подобную компанию сильных кандидатов, честно говоря, не хочется.
Что такого, действительно относящегося к работе, нельзя выяснить иначе? И насколько данные сомнительной процедуры стоят потенциальной потери сильных экспертов и репутационных издержек компании на рынке?
Иногда в коммерческих компаниях полиграф может быть полезен при расследовании серьёзных внутренних инцидентов (крупные недостачи, сливы данных и т.п.) как добровольный инструмент и факультативный шаг, когда у работника есть желание доказать свою правоту, когда иные аргументы и факты исчерпаны.
Иногда возможно его применение к ряду позиций на входе, которые имеют высокие риски хищений из-за доступа к активам. Но этот список должен быть крайне выверен. Как правило, в компаниях так выстроены процедуры, что единолично конкретный работник бесконтрольно не имеет таких доступов из-за выстроенных процессов, процедур, ИТ-систем и т.д.
На конкурентном рынке экспертизы компании, которые делают ставку на доверие, прозрачные правила игры и адекватный риск-менеджмент, выигрывают у тех, кто ставит полиграф на входе. Если цель выбирать из тех, кто готов ‘проглотить’ неуважение к себе и своей экспертизе ради оффера, то да, welcome. Но тогда честно назовите это ценностью компании
#СольМысли #СольКультуры
Полиграф - костыль незрелой системы управления рисками
И снова в моём профессиональном поле появился лёгкий ‘шлейф’ полиграфа: очередное обсуждение с собственником необходимости данного ‘инструмента’ как фильтра на входе в организацию
Для меня обязательный полиграф при отборе, - форма ‘добровольного’ принуждения и проявление неуважения к личности. Это не про диалог и партнёрство, это допрос: исторически полиграф создавался как инструмент получения правды в рамках дознания. Предложение ‘пройти полиграф’ по смыслу очень близко к посылу ‘ты потенциальный преступник’. При этом речь идёт всего лишь о работе - обмене времени, экспертизы и результата на вознаграждение. Жизнь и личность за зарплату не продаются.
Я всегда всячески сопротивлялась применению полиграфа на входе, особенно если речь шла о сильных экспертах и топ-руководителях. Профессионал, у которого есть доказанные результаты и репутация, в большинстве случаев откажется от такого ‘унизительного’ этапа, если он действительно себя ценит. И я его прекрасно понимаю.
Полиграф часто появляется там, где не выстроены базовые процессы: нет
нормальной работы службы безопасности, понятные критерии рисков по позициям, культура обратной связи с прошлых мест работы.
Ошибки интерпретации данных полиграфологом (субъективность, уровень подготовки, личные установки) легко приводят к неверным выводам о честности кандидата. При этом кто и как в компании вообще способен оценить качество работы самого полиграфолога?
Исследований, которые бы однозначно подтверждали высокую точность выявления лжи, недостаточно, а процент ложных срабатываний неизбежен, особенно когда реальных "нарушений" нет
Полиграф на входе - всегда сигнал о культуре тотального недоверия, контроля и силы. На такой базе невозможно построить другой HR-бренд. Рекомендовать в подобную компанию сильных кандидатов, честно говоря, не хочется.
Что такого, действительно относящегося к работе, нельзя выяснить иначе? И насколько данные сомнительной процедуры стоят потенциальной потери сильных экспертов и репутационных издержек компании на рынке?
Иногда в коммерческих компаниях полиграф может быть полезен при расследовании серьёзных внутренних инцидентов (крупные недостачи, сливы данных и т.п.) как добровольный инструмент и факультативный шаг, когда у работника есть желание доказать свою правоту, когда иные аргументы и факты исчерпаны.
Иногда возможно его применение к ряду позиций на входе, которые имеют высокие риски хищений из-за доступа к активам. Но этот список должен быть крайне выверен. Как правило, в компаниях так выстроены процедуры, что единолично конкретный работник бесконтрольно не имеет таких доступов из-за выстроенных процессов, процедур, ИТ-систем и т.д.
На конкурентном рынке экспертизы компании, которые делают ставку на доверие, прозрачные правила игры и адекватный риск-менеджмент, выигрывают у тех, кто ставит полиграф на входе. Если цель выбирать из тех, кто готов ‘проглотить’ неуважение к себе и своей экспертизе ради оффера, то да, welcome. Но тогда честно назовите это ценностью компании
#СольМысли #СольКультуры
10.03.2026
Правление - инструмент управленческой устойчивости, а не компромисс удобства
Частная компания, которая за 10-15 лет выросла до оборота 3-5-7 млрд, по-прежнему управляется основателем в роли CEO. И это понятно: бизнес часто воспринимается как собственное детище, которое сложно и тревожно отпускать в самостоятельное плавание.
Знакомо?
За последние два месяца у меня случились несколько обсуждений про постепенный выход владельцев из роли CEO. Чаще всего тему отчуждаемости бизнеса связывают с созданием Совета директоров. Меньшая зависимость от основателя напрямую влияет на оценку бизнеса при продаже, сделках с инвесторами и передаче по наследству.
Совет директоров не всегда первый шаг
Ключевая задача - создание сильной управленческой команды, способной работать без участия собственника. Но чтобы сильные управленцы перестали быть набором сильных индивидуальностей, а появился реальный центр принятия решений, нужен формат коллегиального органа - Правления.
Правление - не совещание и не «демократия». Это инструмент управленческой устойчивости, где есть полномочия, процедуры принятий решений и ответственность. Оно снижает зависимость бизнеса от одного человека, делает скрытые конфликты более управляемыми, повышает качество решений и управленческую зрелость команды. Без перегибов, без кулуарного пересмотра уже принятых решений, без имитации коллегиальности. В этом смысле логика очень похожа на создание работающего Совета директоров
🔜На этапе становления Правления его задачи могут выходить далеко за рамки текущей операционки
Например, Правление может участвовать в выработке и утверждении стратегии. Тогда стратегия перестаёт быть личным решением CEO-собственника: члены Правления, проголосовав, принимают ответственность за реализацию выбранного курса.
В работу Правления можно встраивать независимых экспертов в консультационной роли.
Правление - это логичный шаг на пути выхода собственника из роль CEO. Оно укрепляет топ-команду, перераспределяет ответственность и помогает бизнесу опираться не на работающий механизм совместных решений.
🔜И да, здесь стоит думать не только о независимости бизнеса от собственника, но и о независимости наемного CEO. Потому что команда, которая уже умеет принимать совместные решения, часто дает бизнесу больше устойчивости, чем один сильный, но все же единоличный "резервист" на позицию CEO.
🔜Правление позволяет выращивать внутренних кандидатов на роль CEO и одновременно тестировать их в реальной модели коллективной ответственности.
Правление будет эффективно и в иных случаях, напр., при росте оборота, усложнении структуры, появлении нескольких бизнес-направлений, увеличении числа управленческих конфликтов и разрастании манипулятивных игр
Но Правление эффективно только там, где действительно разделены вопросы CEO, Правления, собственника и, при наличии, Совета директоров
#Корпуправление #Оргдизайн
Правление - инструмент управленческой устойчивости, а не компромисс удобства
Частная компания, которая за 10-15 лет выросла до оборота 3-5-7 млрд, по-прежнему управляется основателем в роли CEO. И это понятно: бизнес часто воспринимается как собственное детище, которое сложно и тревожно отпускать в самостоятельное плавание.
Знакомо?
За последние два месяца у меня случились несколько обсуждений про постепенный выход владельцев из роли CEO. Чаще всего тему отчуждаемости бизнеса связывают с созданием Совета директоров. Меньшая зависимость от основателя напрямую влияет на оценку бизнеса при продаже, сделках с инвесторами и передаче по наследству.
Совет директоров не всегда первый шаг
Ключевая задача - создание сильной управленческой команды, способной работать без участия собственника. Но чтобы сильные управленцы перестали быть набором сильных индивидуальностей, а появился реальный центр принятия решений, нужен формат коллегиального органа - Правления.
Правление - не совещание и не «демократия». Это инструмент управленческой устойчивости, где есть полномочия, процедуры принятий решений и ответственность. Оно снижает зависимость бизнеса от одного человека, делает скрытые конфликты более управляемыми, повышает качество решений и управленческую зрелость команды. Без перегибов, без кулуарного пересмотра уже принятых решений, без имитации коллегиальности. В этом смысле логика очень похожа на создание работающего Совета директоров
🔜На этапе становления Правления его задачи могут выходить далеко за рамки текущей операционки
Например, Правление может участвовать в выработке и утверждении стратегии. Тогда стратегия перестаёт быть личным решением CEO-собственника: члены Правления, проголосовав, принимают ответственность за реализацию выбранного курса.
В работу Правления можно встраивать независимых экспертов в консультационной роли.
Правление - это логичный шаг на пути выхода собственника из роль CEO. Оно укрепляет топ-команду, перераспределяет ответственность и помогает бизнесу опираться не на работающий механизм совместных решений.
🔜И да, здесь стоит думать не только о независимости бизнеса от собственника, но и о независимости наемного CEO. Потому что команда, которая уже умеет принимать совместные решения, часто дает бизнесу больше устойчивости, чем один сильный, но все же единоличный "резервист" на позицию CEO.
🔜Правление позволяет выращивать внутренних кандидатов на роль CEO и одновременно тестировать их в реальной модели коллективной ответственности.
Правление будет эффективно и в иных случаях, напр., при росте оборота, усложнении структуры, появлении нескольких бизнес-направлений, увеличении числа управленческих конфликтов и разрастании манипулятивных игр
Но Правление эффективно только там, где действительно разделены вопросы CEO, Правления, собственника и, при наличии, Совета директоров
#Корпуправление #Оргдизайн
06.03.2026
Сапожник с сапогами
В самом разгаре главное ежегодное событие в девелопменте - Российская строительная неделя-2026. Работаю в составе жюри Олимпиады девелоперов в секции "Управление девелопментом". Темы мотивации топ-менеджеров и удержания сотрудников оказались более чем, актуальными. Девеломпент намного раньше других отраслей столкнулся с кадровым голодом и продолжает жить в нем, а его влияние на бизнес для многих является вопросом выживания.
Ключевые тезисы спикеров были наполнены метафорами:
🔥Корпоративная идея является одним из сильнейших способов мотивации. Она позволяет менять поведение лидеров на операционном и стратегическом уровнях. Идея рождается из мечты, общей мечты собственников и топ-менеджеров. Мечта сбывается, когда топ-менеджеры имеют свободу "вести караван", а "не гонять верблюдов". Эта свобода оказалась жизненно необходимой при реализации одной их самых крутых идей - выход компании на IPO, очень удачный. Трехлетний проект не только вывел компанию на новый стратегический уровень, но и создал очень крутую команду топ-менеджеров.
🔥Ключевая фигура в удержании людей - конечно не HR, а лидер. Самыми интересными кейсами поделились именно лидеры подразделений, и получили наибольший отклик зрителей и членов жюри. «Лидер-партнер» - не новая, но не менее актуальная роль, которая пришла на смену «менеджеру-контролеру». Взгляд на такую проблему, как текучесть, глазами лидеров, через цифры и влияние на бизнес позволяют органически менять систему управлению людьми.
🔥Удержание - это не про отдельные проекты и инструменты. Это философия компании, которая реально считает и относится к своим сотрудникам, как к капиталу. Инвестиции в среду, культуру, навыки менеджеров, дают долгосрочную устойчивую отдачу более высокую, чем ставки на участие в зарплатной гонке.
🔥Девелоперы все активнее используют в работе с людьми подход «сотрудник как клиент»: предоставляют на очень льготных условиях возможность жить и работать в домах, построенных компанией, а сотрудники становятся активнейшими амбассадорами бренда.
🔥Девелоперы могут и должны стать "сапожниками с сапогами". Научившись искусно проектировать дома, можно использовать эти компетенции, как минимум, при проектировании карьеры сотрудников. Жизненный цикл проекта позволяет сотруднику сделать серьезные карьерные шаги как в рамках одного проекта, так и в рамках системы управления портфелем проектов.
💎Самая Соль в управлении девеломпентом (да и любой другой отраслью) состоит в том, что ключевой капитал компаний - в людях. А управление - это искусство сохранять и преумножать капитал компаний через людей.
P.S. Не могу не поделиться: мои клиенты-партнеры получили очень важное признание. Жилая экосистема «Парк Столиц» компании «Атлас Девелопмент» была признана лучшим жилым комплексом-новостройкой в России в категории высотных домов. Конечно, за такой победой стоит команда профессионалов! 👏
#Новостисполей #СпецификаОтрасли
Сапожник с сапогами
В самом разгаре главное ежегодное событие в девелопменте - Российская строительная неделя-2026. Работаю в составе жюри Олимпиады девелоперов в секции "Управление девелопментом". Темы мотивации топ-менеджеров и удержания сотрудников оказались более чем, актуальными. Девеломпент намного раньше других отраслей столкнулся с кадровым голодом и продолжает жить в нем, а его влияние на бизнес для многих является вопросом выживания.
Ключевые тезисы спикеров были наполнены метафорами:
🔥Корпоративная идея является одним из сильнейших способов мотивации. Она позволяет менять поведение лидеров на операционном и стратегическом уровнях. Идея рождается из мечты, общей мечты собственников и топ-менеджеров. Мечта сбывается, когда топ-менеджеры имеют свободу "вести караван", а "не гонять верблюдов". Эта свобода оказалась жизненно необходимой при реализации одной их самых крутых идей - выход компании на IPO, очень удачный. Трехлетний проект не только вывел компанию на новый стратегический уровень, но и создал очень крутую команду топ-менеджеров.
🔥Ключевая фигура в удержании людей - конечно не HR, а лидер. Самыми интересными кейсами поделились именно лидеры подразделений, и получили наибольший отклик зрителей и членов жюри. «Лидер-партнер» - не новая, но не менее актуальная роль, которая пришла на смену «менеджеру-контролеру». Взгляд на такую проблему, как текучесть, глазами лидеров, через цифры и влияние на бизнес позволяют органически менять систему управлению людьми.
🔥Удержание - это не про отдельные проекты и инструменты. Это философия компании, которая реально считает и относится к своим сотрудникам, как к капиталу. Инвестиции в среду, культуру, навыки менеджеров, дают долгосрочную устойчивую отдачу более высокую, чем ставки на участие в зарплатной гонке.
🔥Девелоперы все активнее используют в работе с людьми подход «сотрудник как клиент»: предоставляют на очень льготных условиях возможность жить и работать в домах, построенных компанией, а сотрудники становятся активнейшими амбассадорами бренда.
🔥Девелоперы могут и должны стать "сапожниками с сапогами". Научившись искусно проектировать дома, можно использовать эти компетенции, как минимум, при проектировании карьеры сотрудников. Жизненный цикл проекта позволяет сотруднику сделать серьезные карьерные шаги как в рамках одного проекта, так и в рамках системы управления портфелем проектов.
💎Самая Соль в управлении девеломпентом (да и любой другой отраслью) состоит в том, что ключевой капитал компаний - в людях. А управление - это искусство сохранять и преумножать капитал компаний через людей.
P.S. Не могу не поделиться: мои клиенты-партнеры получили очень важное признание. Жилая экосистема «Парк Столиц» компании «Атлас Девелопмент» была признана лучшим жилым комплексом-новостройкой в России в категории высотных домов. Конечно, за такой победой стоит команда профессионалов! 👏
#Новостисполей #СпецификаОтрасли
03.03.2026
Система мотивации: что важнее - количество или качество?
По окончании цикла постановки целей (https://t.me/CapitalWithinPeople/73) на год компании часто перепроектируют системы оплаты и премирования.
Цели транслируются сверху вниз, к разным уровням показателей привязывается премиальная часть зарплаты. Сотрудник знакомится с правилами игры и начинает по ним играть.
Считается, что если стороны подписали трудовой договор, дополнительное соглашение или лист ознакомления с системой мотивации, то все всем понятно, прозрачно и сделано по согласию сторон. А потом оказывается, что система мотивации не дает нужных компании результатов, а сотрудника и вовсе не мотивирует:
⚠️Реальные ежедневные действия не связаны с показателями, спрашивают за другое.
⚠️Усилия, результат и размер премии слабо связаны друг с другом.
⚠️Правила создают разные несимметричные условия для разных сотрудников по заработыванию премии.
⚠️Сверхрезультаты не поощряются, сверху на премию надета "шапка". А за малейшие неудачи, которые могут быть вне влияния сотрудника, шкала жестко наказывает.
⚠️Возможности дополнительного заработка неочевидны за многотомными положениями об оплате и премировании.
💎Вся соль заключается в том, что мотивировать тожет только то, что попадает в мотивы человека. Важно посмотреть на систему глазами сотрудника. Сотрудника часто может не полностью удовлетворять в моменте уровень его зарплаты, но сама система должна, как минимум, его не демотивировать.
Руководитель должен хорошо понимать и четко разъяснить каждому сотруднику систему таким образом, чтобы тот считал ее понятной, прозрачной, а в идеале справедливой.
❓"Справедливой - это какой? И как эту самую справедливость измерить?" - спросите вы. Лидеры компаний с сильным HR-брендом точно знают ответы на эти вопросы.
Компании, которые тестируют систему мотивации глазами сотрудников, имеют более высокий уровень вовлеченности сотрудников даже при среднерыночном уровне зарплаты.
#СольБизнеса #СольДела #HRпрактики
Система мотивации: что важнее - количество или качество?
По окончании цикла постановки целей (https://t.me/CapitalWithinPeople/73) на год компании часто перепроектируют системы оплаты и премирования.
Цели транслируются сверху вниз, к разным уровням показателей привязывается премиальная часть зарплаты. Сотрудник знакомится с правилами игры и начинает по ним играть.
Считается, что если стороны подписали трудовой договор, дополнительное соглашение или лист ознакомления с системой мотивации, то все всем понятно, прозрачно и сделано по согласию сторон. А потом оказывается, что система мотивации не дает нужных компании результатов, а сотрудника и вовсе не мотивирует:
⚠️Реальные ежедневные действия не связаны с показателями, спрашивают за другое.
⚠️Усилия, результат и размер премии слабо связаны друг с другом.
⚠️Правила создают разные несимметричные условия для разных сотрудников по заработыванию премии.
⚠️Сверхрезультаты не поощряются, сверху на премию надета "шапка". А за малейшие неудачи, которые могут быть вне влияния сотрудника, шкала жестко наказывает.
⚠️Возможности дополнительного заработка неочевидны за многотомными положениями об оплате и премировании.
💎Вся соль заключается в том, что мотивировать тожет только то, что попадает в мотивы человека. Важно посмотреть на систему глазами сотрудника. Сотрудника часто может не полностью удовлетворять в моменте уровень его зарплаты, но сама система должна, как минимум, его не демотивировать.
Руководитель должен хорошо понимать и четко разъяснить каждому сотруднику систему таким образом, чтобы тот считал ее понятной, прозрачной, а в идеале справедливой.
❓"Справедливой - это какой? И как эту самую справедливость измерить?" - спросите вы. Лидеры компаний с сильным HR-брендом точно знают ответы на эти вопросы.
Компании, которые тестируют систему мотивации глазами сотрудников, имеют более высокий уровень вовлеченности сотрудников даже при среднерыночном уровне зарплаты.
#СольБизнеса #СольДела #HRпрактики
27.02.2026
Сотрудники: актив или ресурс?
В моногороде промышленное предприятие являлось крупнейшим работодателем с относительно высоким уровнем зарплат и пропагандируемой высокой ценностью сотрудников. Волатильность загрузки стимулировала управленческие качели: быстрый массовый найм - быстрое массовое сокращение. Через несколько циклов предприятие не смогло набрать сотрудников под объемы и на вновь созданные рабочие места.
В хорошие годы многие компании называют сотрудников ценностью, капиталом, главным активом компании, часто подтверждают свои слова повышением зарплат и программами корпоративного благополучия. Однако в кризисные периоды сотрудники вдруг перестают быть активом и становятся ресурсом.
🚨 С ресурсами компании (например материалами) все понятно: купить побыстрее, без избытков, подешевле, максимально вовлечь в производство без отходов, избытки положить на склад, утилизировать или продать.
💡Если сотрудник - ресурс, то зарплата устанавливается минимально возможная, его максимально загружают работой, а при ненадобности сокращают.
🏠С активами (например, оборудование или ИТ-продукты) же все происходит иначе: долго и тщательно выбираем, ищем баланс цена-качество, настраиваем, бережно и долгосрочно эксплуатируем, обслуживаем и ремонтируем, инвестируем в модернизацию.
💡Если сотрудник - актив, то на зарплате не экономим, выстраиваем долгосрочные партнерские отношения, заботимся о балансе работа-отдых, инвестируем в развитие.
Инвестируя в оборудование, мы смотрим экономику на всем цикле его использования. В периоды недозагрузки мы не выбрасываем и не продаем оборудование, а обслуживаем, модернизируем, возможно используем для производства других продуктов и услуг, в худшем случае консервируем.
Сотрудников мы в основном привлекаем на долгую перспективу и инвестируем в них понятные деньги. При снижении объемов работ мы также можем поддерживать их трудоспособность: заботиться о здоровье, обучать и развивать, привлекать к другим видам работ и пр. За счет естественной убыли численность сотрудников сама по себе снижается непрерывно, достаточно просто не нанимать. Но в большинстве случаев компании все же прибегают к сокращениям, часто массовым.
Почему вышеупомянутому предприятию не удавалось укомплектовать штат? Высокая зарплата не компенсировала потребность в стабильности и надежности, а ощущение ценности исчезало при каждом сокращении. Пришлось кардинально изменить кадровую политику: заменить часть физического труда машинным, использовать альтернативные источники закрытия потребности в людях, адаптировать поведение руководителей к ожиданиям людей. Но когда восстановится доверие людей к бренду этого работодателя?🤔
Компания может считать людей и ресурсом, и активом. И быть успешной при наличии соответствующей кадровой политики. 💎Вся соль заключается в том, чтобы быть честным и последовательным с людьми, чтобы слова не расходились с делами.
#СольБизнеса #СольДела #HRпрактики
Сотрудники: актив или ресурс?
В моногороде промышленное предприятие являлось крупнейшим работодателем с относительно высоким уровнем зарплат и пропагандируемой высокой ценностью сотрудников. Волатильность загрузки стимулировала управленческие качели: быстрый массовый найм - быстрое массовое сокращение. Через несколько циклов предприятие не смогло набрать сотрудников под объемы и на вновь созданные рабочие места.
В хорошие годы многие компании называют сотрудников ценностью, капиталом, главным активом компании, часто подтверждают свои слова повышением зарплат и программами корпоративного благополучия. Однако в кризисные периоды сотрудники вдруг перестают быть активом и становятся ресурсом.
🚨 С ресурсами компании (например материалами) все понятно: купить побыстрее, без избытков, подешевле, максимально вовлечь в производство без отходов, избытки положить на склад, утилизировать или продать.
💡Если сотрудник - ресурс, то зарплата устанавливается минимально возможная, его максимально загружают работой, а при ненадобности сокращают.
🏠С активами (например, оборудование или ИТ-продукты) же все происходит иначе: долго и тщательно выбираем, ищем баланс цена-качество, настраиваем, бережно и долгосрочно эксплуатируем, обслуживаем и ремонтируем, инвестируем в модернизацию.
💡Если сотрудник - актив, то на зарплате не экономим, выстраиваем долгосрочные партнерские отношения, заботимся о балансе работа-отдых, инвестируем в развитие.
Инвестируя в оборудование, мы смотрим экономику на всем цикле его использования. В периоды недозагрузки мы не выбрасываем и не продаем оборудование, а обслуживаем, модернизируем, возможно используем для производства других продуктов и услуг, в худшем случае консервируем.
Сотрудников мы в основном привлекаем на долгую перспективу и инвестируем в них понятные деньги. При снижении объемов работ мы также можем поддерживать их трудоспособность: заботиться о здоровье, обучать и развивать, привлекать к другим видам работ и пр. За счет естественной убыли численность сотрудников сама по себе снижается непрерывно, достаточно просто не нанимать. Но в большинстве случаев компании все же прибегают к сокращениям, часто массовым.
Почему вышеупомянутому предприятию не удавалось укомплектовать штат? Высокая зарплата не компенсировала потребность в стабильности и надежности, а ощущение ценности исчезало при каждом сокращении. Пришлось кардинально изменить кадровую политику: заменить часть физического труда машинным, использовать альтернативные источники закрытия потребности в людях, адаптировать поведение руководителей к ожиданиям людей. Но когда восстановится доверие людей к бренду этого работодателя?🤔
Компания может считать людей и ресурсом, и активом. И быть успешной при наличии соответствующей кадровой политики. 💎Вся соль заключается в том, чтобы быть честным и последовательным с людьми, чтобы слова не расходились с делами.
#СольБизнеса #СольДела #HRпрактики
24.02.2026
От задержки рейса к потере репутации: логичные решения не работают без выданных полномочий
🔥 Кейс с пылу, с жару
Известная российская АК с клиентоориентированностью и пунктуальностью в позиционировании утром письмом сообщила о переносе рейса с 15.25 на 16.50 из-за позднего вылета борта из Москвы. Пассажиры приехали на регистрацию за 2 часа до нового времени вылета.
🎁 стойки закрыты! ‘Опоздавших’ - толпа.
Представитель АК гордо заявила, что держала стойки открытыми дополнительно 25 минут (к плановому времени вылета). На логичный вопрос - почему не по новому времени и какой смысл в информировании тогда, при этом рейсу из Москвы еще лететь к нам 2ч? - ответ:
Регистрация по плану, продление работы стойки стоит для АК денег. Головной офис мне не отвечает. А я вот пытаюсь решать, но могу и уйти. Звоните в колл-центр сами!
⚡️То есть:
1️⃣АК официально объявила о задержке.
2️⃣ в боте АК обновили время регистрации, т.е. АК уже взяла на себя допзатраты.
3️⃣представитель на месте не может решить очевидную ситуацию без ‘ОК’ из центра
4️⃣ пассажирам сообщили о сдвиге регистрации, а у представителя нет акцепта
Кажется, что ситуация должна привести к логичному изменению: насыщение должности ‘Представитель АК’ большими полномочиями с децентрализацией решений в рамках лимитов.
Но в привычной культуре контроля, скорее, останется плата за регламенты и надзирательство, чем дополнительные полномочия должности с пост-фактумным анализом и корректировкой ошибок, т.е. доверие и формирование осознанной ответственности.
Именно в таких мелочах реально проявляется культура!
#КорпоративнаяКультура #СольБизнеса #СольФактов
Известная российская АК с клиентоориентированностью и пунктуальностью в позиционировании утром письмом сообщила о переносе рейса с 15.25 на 16.50 из-за позднего вылета борта из Москвы. Пассажиры приехали на регистрацию за 2 часа до нового времени вылета.
🎁 стойки закрыты! ‘Опоздавших’ - толпа.
Представитель АК гордо заявила, что держала стойки открытыми дополнительно 25 минут (к плановому времени вылета). На логичный вопрос - почему не по новому времени и какой смысл в информировании тогда, при этом рейсу из Москвы еще лететь к нам 2ч? - ответ:
Регистрация по плану, продление работы стойки стоит для АК денег. Головной офис мне не отвечает. А я вот пытаюсь решать, но могу и уйти. Звоните в колл-центр сами!
⚡️То есть:
1️⃣АК официально объявила о задержке.
2️⃣ в боте АК обновили время регистрации, т.е. АК уже взяла на себя допзатраты.
3️⃣представитель на месте не может решить очевидную ситуацию без ‘ОК’ из центра
4️⃣ пассажирам сообщили о сдвиге регистрации, а у представителя нет акцепта
Кажется, что ситуация должна привести к логичному изменению: насыщение должности ‘Представитель АК’ большими полномочиями с децентрализацией решений в рамках лимитов.
Но в привычной культуре контроля, скорее, останется плата за регламенты и надзирательство, чем дополнительные полномочия должности с пост-фактумным анализом и корректировкой ошибок, т.е. доверие и формирование осознанной ответственности.
Именно в таких мелочах реально проявляется культура!
#КорпоративнаяКультура #СольБизнеса #СольФактов
20.02.2026
Семейная команда vs Перемены: почему CEO оказывается чужим среди своих
Недавно был разговор с собственником о поиске CEO для растущей компании с семейной культурой. Собственник-текущий CEO строил бизнес с нуля, теперь хочет перемен: роста, системности, новых рынков. Выкристаллизованная команда с ним с первого дня: ‘Они со мной, всё знают, прошли и огонь, и воду. Их трогать не будем’
Семейная культура — это лояльность, доверие, энергия построенного вместе. Но соль иногда кристаллизуется так плотно, что новые решения не проходят сквозь нее. Новый CEO приходит не на пустое поле, а в клубок старых привычек, негласных табу и особых правил.
Для собственника
Он рискует зацементировать прежний порядок, даже когда зовет перемены. Новый CEO без права творить системные перемены: курсы на изменения становятся лишь декларацией, и все ждут, что он займет место аккуратно, никого не обидев.
Для CEO
Если у сильного CEO нет возможности пересобрать топ-команду, менять роли, то он вынужден либо идти в резкий конфликт, либо мимикрировать. В итоге CEO - это временная фигура, ‘не вписался- ушел’, компания убеждается: ‘наемные нам не подходят’.
Что делать
✔️Понять, зачем нужен новый CEO именно сейчас, ради каких вызовов и стратегий;
✔️Честно сформулировать требования к профилю: что важно для результата, а что только для ‘соответствия’ культуре в тех аспектах, которые надо сохранить;
✔️Прописать, как и какими шагами передаются не только ответственность, но и реальные полномочия, включая риски;
✔️Договориться до вхождения должность (!!!): какие ограничения будут, когда и на каких условиях CEO получит и власть, и инструменты. Чем больше ‘табу’, тем дальше новый результат
💎Вся соль - в людях, но новый вкус достигается только, если дать возможность менять рецепт.
Когда же новый даже яркий ингредиент добавляется в уже готовое блюдо без балансировки состава, то вопросы по вкусу стоит задать повару
#СольБизнеса #ПутьЛидера #КорпоративнаяКультура
Семейная команда vs Перемены: почему CEO оказывается чужим среди своих
Недавно был разговор с собственником о поиске CEO для растущей компании с семейной культурой. Собственник-текущий CEO строил бизнес с нуля, теперь хочет перемен: роста, системности, новых рынков. Выкристаллизованная команда с ним с первого дня: ‘Они со мной, всё знают, прошли и огонь, и воду. Их трогать не будем’
Семейная культура — это лояльность, доверие, энергия построенного вместе. Но соль иногда кристаллизуется так плотно, что новые решения не проходят сквозь нее. Новый CEO приходит не на пустое поле, а в клубок старых привычек, негласных табу и особых правил.
Для собственника
Он рискует зацементировать прежний порядок, даже когда зовет перемены. Новый CEO без права творить системные перемены: курсы на изменения становятся лишь декларацией, и все ждут, что он займет место аккуратно, никого не обидев.
Для CEO
Если у сильного CEO нет возможности пересобрать топ-команду, менять роли, то он вынужден либо идти в резкий конфликт, либо мимикрировать. В итоге CEO - это временная фигура, ‘не вписался- ушел’, компания убеждается: ‘наемные нам не подходят’.
Что делать
✔️Понять, зачем нужен новый CEO именно сейчас, ради каких вызовов и стратегий;
✔️Честно сформулировать требования к профилю: что важно для результата, а что только для ‘соответствия’ культуре в тех аспектах, которые надо сохранить;
✔️Прописать, как и какими шагами передаются не только ответственность, но и реальные полномочия, включая риски;
✔️Договориться до вхождения должность (!!!): какие ограничения будут, когда и на каких условиях CEO получит и власть, и инструменты. Чем больше ‘табу’, тем дальше новый результат
💎Вся соль - в людях, но новый вкус достигается только, если дать возможность менять рецепт.
Когда же новый даже яркий ингредиент добавляется в уже готовое блюдо без балансировки состава, то вопросы по вкусу стоит задать повару
#СольБизнеса #ПутьЛидера #КорпоративнаяКультура
16.02.2026
Штормит не только фондовый рынок: маркеры рынка труда фиксируют тектонические сдвиги?
Ключевые цифры января 2026:
✔️Индекс hh: 9,6 (vs 8,1 в ноябре’25 уже «рынок работодателя», такого пика не было с 2017г)
✔️Резюме: +86% к январю’25, +39% к январю’24
✔️Вакансии: -30/-35%
→ Тренд на рост с лета, без признаков снижения. 2026 год пройдет на высоких значениях.
❓Где безработица 2,2%
В методологии! МОТ (международная организация труда) определяет ее выборочным опросом по трем критериям: без работы + искал последний месяц + готов приступить
Итог: скрытая безработица выше официальной
И HH.ru считает активные резюме, это совсем не то же самое, что и активные кандидаты: тренд на научение делать несколько резюме под разные вакансии никто не отменял, а автоматизация ‘веерной рассылки’ резюме тоже полным ходом идет… при этом компании минимизируют затраты:меньше публикаций вакансий для подбора в резерв, разных вариантов одной и той же вакансии…
❌ Перебор ТОП-менеджмента
- индекс 44.9, но занижен: топы топовых компаний не ищут через hh.ru. Ждем-с:
- роста конкуренции → ↓ зарплатных ожиданий
- больше фриланс-экспертов → размывание экспертизы
❌ Исход стратегов (индекс 46.7, прецеденты - командами) и значимая выручка от оплаты за отмену найма у хантеров: фокус бизнеса на коротких горизонтах, внутренних резервах и выжидание. Долгосрочное стратегирование - не в приоритете
❌ массовые сегменты меньше нанимают (пром, стройка, логистика -17-25% к декабрю), что скорее подчеркивает начавшиеся сокращения на крупных предприятиях и поиск операционной эффективности, нежели сезонное колебание
Март–апрель покажут, укоренится ли тренд, но подтверждение охлаждения роста экономики налицо. К сожалению.
Но хорошая новость в том, что это не первый ‘кризис’ (и не последний), который нам приходилось переживать.
И новые вызовы станут возможностями, как обычно
Может, сгущаем краски?
Что наблюдаете вы?
#СольФактов #СольТрендов
Штормит не только фондовый рынок: маркеры рынка труда фиксируют тектонические сдвиги?
Ключевые цифры января 2026:
✔️Индекс hh: 9,6 (vs 8,1 в ноябре’25 уже «рынок работодателя», такого пика не было с 2017г)
✔️Резюме: +86% к январю’25, +39% к январю’24
✔️Вакансии: -30/-35%
→ Тренд на рост с лета, без признаков снижения. 2026 год пройдет на высоких значениях.
❓Где безработица 2,2%
В методологии! МОТ (международная организация труда) определяет ее выборочным опросом по трем критериям: без работы + искал последний месяц + готов приступить
Итог: скрытая безработица выше официальной
И HH.ru считает активные резюме, это совсем не то же самое, что и активные кандидаты: тренд на научение делать несколько резюме под разные вакансии никто не отменял, а автоматизация ‘веерной рассылки’ резюме тоже полным ходом идет… при этом компании минимизируют затраты:меньше публикаций вакансий для подбора в резерв, разных вариантов одной и той же вакансии…
❌ Перебор ТОП-менеджмента
- индекс 44.9, но занижен: топы топовых компаний не ищут через hh.ru. Ждем-с:
- роста конкуренции → ↓ зарплатных ожиданий
- больше фриланс-экспертов → размывание экспертизы
❌ Исход стратегов (индекс 46.7, прецеденты - командами) и значимая выручка от оплаты за отмену найма у хантеров: фокус бизнеса на коротких горизонтах, внутренних резервах и выжидание. Долгосрочное стратегирование - не в приоритете
❌ массовые сегменты меньше нанимают (пром, стройка, логистика -17-25% к декабрю), что скорее подчеркивает начавшиеся сокращения на крупных предприятиях и поиск операционной эффективности, нежели сезонное колебание
Март–апрель покажут, укоренится ли тренд, но подтверждение охлаждения роста экономики налицо. К сожалению.
Но хорошая новость в том, что это не первый ‘кризис’ (и не последний), который нам приходилось переживать.
И новые вызовы станут возможностями, как обычно
Может, сгущаем краски?
Что наблюдаете вы?
#СольФактов #СольТрендов
10.02.2026
Эффект бумеранга
Однажды один руководитель спросил меня: "Почему мне не приносят идеи? Почему у нас такие неинициативные люди?"
Мой ответ его не обрадовал: «Сотрудники боятся приносить вам идеи». Как я это поняла?
🔨 Многие идеи от сотрудников обесценивались, встречались словами: «как можно придумать такую чушь!»; «ну прямо очевидное невероятное!».
🔨 Иногда идеи воспринимались через негативную призму как нереализованные ранее резервы или нерешенные своевременно проблемы. И тогда реакция на идею была как реакция на нерешенную проблему.
🔨 Рабочие идеи тут же возвращались сотруднику поручением к исполнению, с установлением сроков, контролей, часто без нужных ресурсов, а еще хуже – попадали ему в цели (без приоритезации с другими целями) и систему вознаграждения (конечно, со знаком минус).
🔨 Некоторые идеи принимались как состоятельные, но убирались в тумбочку и лежали там без обратной связи инициатору.
🔨 Поданная руководству идея после получения иногда случайно меняла автора, а дальше следовало поощрение непричастных.
Рано или поздно в компании наступает период, когда основные идеи повышения операционной эффективности реализованы, а резервы на поверхности исчерпаны. Высоко висящих плодов даже и не видно. При этом посмотрев на бенчмарки руководитель понимает, что есть еще куда стремиться.
Поиск решений по повышению эффективности бизнеса часто считается прерогативой высшего руководства. А если идеи не рождаются, то либо идут к консультантам, либо меняют руководителя.
На самом деле часто «деньги находятся прямо под ногами». Большинство ваших сотрудников точно знают и могут повысить эффективность как своего процесса, так и дать идеи более высокого уровня. Но хотят ли?
📌Проверим основные факторы, влияющие на «желание» сотрудников:
✅базовые гигиенические факторы не мешают сотрудникам думать о повышении эффективности (важно понять наличие ограничений у сотрудников)
✅прямой диалог руководителя с сотрудниками (важно понять наличие идей и готовность ими делиться)
✅работающие каналы обратной связи от сотрудников и обратно сотрудникам (важно проверить наличие возможности давать идеи и получать ответ)
✅наличие внедренных идей, эффекта от них, поощрения сотрудников (важно показать опыт сотрудников)
Самая Соль состоит в том, что рождение идей – это вообще-то предпринимательская функция. Предлагая идею, сотрудник фактически говорит: «Смотри, мне не безразлична компания, я здесь не просто работу работаю, а я развиваю компанию, вкладываю свой талант, работаю как на себя, я чувствую себя партнером компании, поэтому готов делиться своим интеллектуальным капиталом сверх своих должностных обязанностей». Партнеры в бизнесе как минимум работают без страха и с целью получения дохода.
Построение процесса "менеджмент идей" - абсолютно незаменимая вещь для повышения операционной эффективности. Однако успех ждет только тех лидеров, которые в этом процессе считают сотрудников своими партнерами и работают с ними исходя из этой позиции.
#СольБизнеса #СольМысли
Эффект бумеранга
Однажды один руководитель спросил меня: "Почему мне не приносят идеи? Почему у нас такие неинициативные люди?"
Мой ответ его не обрадовал: «Сотрудники боятся приносить вам идеи». Как я это поняла?
🔨 Многие идеи от сотрудников обесценивались, встречались словами: «как можно придумать такую чушь!»; «ну прямо очевидное невероятное!».
🔨 Иногда идеи воспринимались через негативную призму как нереализованные ранее резервы или нерешенные своевременно проблемы. И тогда реакция на идею была как реакция на нерешенную проблему.
🔨 Рабочие идеи тут же возвращались сотруднику поручением к исполнению, с установлением сроков, контролей, часто без нужных ресурсов, а еще хуже – попадали ему в цели (без приоритезации с другими целями) и систему вознаграждения (конечно, со знаком минус).
🔨 Некоторые идеи принимались как состоятельные, но убирались в тумбочку и лежали там без обратной связи инициатору.
🔨 Поданная руководству идея после получения иногда случайно меняла автора, а дальше следовало поощрение непричастных.
Рано или поздно в компании наступает период, когда основные идеи повышения операционной эффективности реализованы, а резервы на поверхности исчерпаны. Высоко висящих плодов даже и не видно. При этом посмотрев на бенчмарки руководитель понимает, что есть еще куда стремиться.
Поиск решений по повышению эффективности бизнеса часто считается прерогативой высшего руководства. А если идеи не рождаются, то либо идут к консультантам, либо меняют руководителя.
На самом деле часто «деньги находятся прямо под ногами». Большинство ваших сотрудников точно знают и могут повысить эффективность как своего процесса, так и дать идеи более высокого уровня. Но хотят ли?
📌Проверим основные факторы, влияющие на «желание» сотрудников:
✅базовые гигиенические факторы не мешают сотрудникам думать о повышении эффективности (важно понять наличие ограничений у сотрудников)
✅прямой диалог руководителя с сотрудниками (важно понять наличие идей и готовность ими делиться)
✅работающие каналы обратной связи от сотрудников и обратно сотрудникам (важно проверить наличие возможности давать идеи и получать ответ)
✅наличие внедренных идей, эффекта от них, поощрения сотрудников (важно показать опыт сотрудников)
Самая Соль состоит в том, что рождение идей – это вообще-то предпринимательская функция. Предлагая идею, сотрудник фактически говорит: «Смотри, мне не безразлична компания, я здесь не просто работу работаю, а я развиваю компанию, вкладываю свой талант, работаю как на себя, я чувствую себя партнером компании, поэтому готов делиться своим интеллектуальным капиталом сверх своих должностных обязанностей». Партнеры в бизнесе как минимум работают без страха и с целью получения дохода.
Построение процесса "менеджмент идей" - абсолютно незаменимая вещь для повышения операционной эффективности. Однако успех ждет только тех лидеров, которые в этом процессе считают сотрудников своими партнерами и работают с ними исходя из этой позиции.
#СольБизнеса #СольМысли
10.02.2026
Эффект бумеранга
Однажды один руководитель спросил меня: "Почему мне не приносят идеи? Почему у нас такие неинициативные люди?"
Мой ответ его не обрадовал: «Сотрудники боятся приносить вам идеи». Как я это поняла?
🔨 Многие идеи от сотрудников обесценивались, встречались словами: «как можно придумать такую чушь!»; «ну прямо очевидное невероятное!».
🔨 Иногда идеи воспринимались через негативную призму как нереализованные ранее резервы или нерешенные своевременно проблемы. И тогда реакция на идею была как реакция на нерешенную проблему.
🔨 Рабочие идеи тут же возвращались сотруднику поручением к исполнению, с установлением сроков, контролей, часто без нужных ресурсов, а еще хуже – попадали ему в цели (без приоритезации с другими целями) и систему вознаграждения (конечно, со знаком минус).
🔨 Некоторые идеи принимались как состоятельные, но убирались в тумбочку и лежали там без обратной связи инициатору.
🔨 Поданная руководству идея после получения иногда случайно меняла автора, а дальше следовало поощрение непричастных.
Рано или поздно в компании наступает период, когда основные идеи повышения операционной эффективности реализованы, а резервы на поверхности исчерпаны. Высоко висящих плодов даже и не видно. При этом посмотрев на бенчмарки руководитель понимает, что есть еще куда стремиться.
Поиск решений по повышению эффективности бизнеса часто считается прерогативой высшего руководства. А если идеи не рождаются, то либо идут к консультантам, либо меняют руководителя.
На самом деле часто «деньги находятся прямо под ногами». Большинство ваших сотрудников точно знают и могут повысить эффективность как своего процесса, так и дать идеи более высокого уровня. Но хотят ли?
📌Проверим основные факторы, влияющие на «желание» сотрудников:
✅базовые гигиенические факторы не мешают сотрудникам думать о повышении эффективности (важно понять наличие ограничений у сотрудников)
✅прямой диалог руководителя с сотрудниками (важно понять наличие идей и готовность ими делиться)
✅работающие каналы обратной связи от сотрудников и обратно сотрудникам (важно проверить наличие возможности давать идеи и получать ответ)
✅наличие внедренных идей, эффекта от них, поощрения сотрудников (важно показать опыт сотрудников)
Самая Соль состоит в том, что рождение идей – это вообще-то предпринимательская функция. Предлагая идею, сотрудник фактически говорит: «Смотри, мне не безразлична компания, я здесь не просто работу работаю, а я развиваю компанию, вкладываю свой талант, работаю как на себя, я чувствую себя партнером компании, поэтому готов делиться своим интеллектуальным капиталом сверх своих должностных обязанностей». Партнеры в бизнесе как минимум работают без страха и с целью получения дохода.
Построение процесса "менеджмент идей" - абсолютно незаменимая вещь для повышения операционной эффективности. Однако успех ждет только тех лидеров, которые в этом процессе считают сотрудников своими партнерами и работают с ними исходя из этой позиции.
#СольБизнеса #СольМысли
Мой ответ его не обрадовал: «Сотрудники боятся приносить вам идеи». Как я это поняла?
🔨 Многие идеи от сотрудников обесценивались, встречались словами: «как можно придумать такую чушь!»; «ну прямо очевидное невероятное!».
🔨 Иногда идеи воспринимались через негативную призму как нереализованные ранее резервы или нерешенные своевременно проблемы. И тогда реакция на идею была как реакция на нерешенную проблему.
🔨 Рабочие идеи тут же возвращались сотруднику поручением к исполнению, с установлением сроков, контролей, часто без нужных ресурсов, а еще хуже – попадали ему в цели (без приоритезации с другими целями) и систему вознаграждения (конечно, со знаком минус).
🔨 Некоторые идеи принимались как состоятельные, но убирались в тумбочку и лежали там без обратной связи инициатору.
🔨 Поданная руководству идея после получения иногда случайно меняла автора, а дальше следовало поощрение непричастных.
Рано или поздно в компании наступает период, когда основные идеи повышения операционной эффективности реализованы, а резервы на поверхности исчерпаны. Высоко висящих плодов даже и не видно. При этом посмотрев на бенчмарки руководитель понимает, что есть еще куда стремиться.
Поиск решений по повышению эффективности бизнеса часто считается прерогативой высшего руководства. А если идеи не рождаются, то либо идут к консультантам, либо меняют руководителя.
На самом деле часто «деньги находятся прямо под ногами». Большинство ваших сотрудников точно знают и могут повысить эффективность как своего процесса, так и дать идеи более высокого уровня. Но хотят ли?
📌Проверим основные факторы, влияющие на «желание» сотрудников:
✅базовые гигиенические факторы не мешают сотрудникам думать о повышении эффективности (важно понять наличие ограничений у сотрудников)
✅прямой диалог руководителя с сотрудниками (важно понять наличие идей и готовность ими делиться)
✅работающие каналы обратной связи от сотрудников и обратно сотрудникам (важно проверить наличие возможности давать идеи и получать ответ)
✅наличие внедренных идей, эффекта от них, поощрения сотрудников (важно показать опыт сотрудников)
Самая Соль состоит в том, что рождение идей – это вообще-то предпринимательская функция. Предлагая идею, сотрудник фактически говорит: «Смотри, мне не безразлична компания, я здесь не просто работу работаю, а я развиваю компанию, вкладываю свой талант, работаю как на себя, я чувствую себя партнером компании, поэтому готов делиться своим интеллектуальным капиталом сверх своих должностных обязанностей». Партнеры в бизнесе как минимум работают без страха и с целью получения дохода.
Построение процесса "менеджмент идей" - абсолютно незаменимая вещь для повышения операционной эффективности. Однако успех ждет только тех лидеров, которые в этом процессе считают сотрудников своими партнерами и работают с ними исходя из этой позиции.
#СольБизнеса #СольМысли
05.02.2026
Культура бережливости: экономия или инвестиция
Когда речь идет об операционной эффективности, то многие компании используют такой подход как «бережливое производство» и «бережливый офис». «Бережливость» как раз очень подходит текущему контексту, когда нужно быть не просто рачительным, но и в значительной степени экономным.
Можно ли считать бережливость синонимом экономности? Чтобы экономить, достаточно ограничить бюджет и учредить новые правила в компании. Однако бережливость требует более глубокой внутренней трансформации как в процессах, так и в поведении. Эти изменения связаны с работой над установками и опытом сотрудников.
Сколько компаний внедряли у себя такие инструменты под привлекательными названиями: производственная система, бизнес-система, кайдзен, lean-менеджмент и пр.? Уверена, большинство. Но действительно ли они внедрили эти подходы? Ключевые маркеры работающей «бережливости»:
✔️Поставлена цель, которая не только измеряет «бережливость». Согласитесь, что простая «экономия ради экономии» вряд ли сможет вдохновить на достижения. Важно найти смысл, который станет той самой «корпоративной идеей», источником развития компании.
✔️ Инструменты не просто освоены руководителями и сотрудниками, а стали неотъемлемой частью рабочего процесса. Самая Соль состоит в том, чтобы «быть, а не казаться». Бесполезный и неудобный инструмент не станет привычкой.
Превратить бережливость из разовой акции в устойчивую корпоративную культуру можно, лишь следуя фундаментальному принципу управления изменениями: лидеры должны быть примером и источником этих изменений. Именно на месте создания ценности (в гембе) следует культивировать бережливость. Частота и настойчивость, с которой лидеры посещают гембу и вовлекаются в процессы, определяют, будет ли культура развиваться или стагнировать. Иногда стоит начать с гигиены – улучшить условий труда и обеспечить сотрудников всем необходимым для работы, и точно не экономить на этом.
Цель бережливости - не просто сокращение расходов, а инвестиция в клиентоцентричные бизнес-процессы. На уровне культуры это означает не только ориентацию на потребности клиентов, но и внедрение внутри компании принципа «клиент-поставщик». Чтобы клиент получал желаемое качество и скорость, необходимо, чтобы каждый внутренний "поставщик" был максимально эффективен. Ключевым результатом внедрения культуры бережливости является существенное повышение эффективности как отдельных сотрудников, так и компании в целом.
#СольБизнеса #СольМысли
Культура бережливости: экономия или инвестиция
Когда речь идет об операционной эффективности, то многие компании используют такой подход как «бережливое производство» и «бережливый офис». «Бережливость» как раз очень подходит текущему контексту, когда нужно быть не просто рачительным, но и в значительной степени экономным.
Можно ли считать бережливость синонимом экономности? Чтобы экономить, достаточно ограничить бюджет и учредить новые правила в компании. Однако бережливость требует более глубокой внутренней трансформации как в процессах, так и в поведении. Эти изменения связаны с работой над установками и опытом сотрудников.
Сколько компаний внедряли у себя такие инструменты под привлекательными названиями: производственная система, бизнес-система, кайдзен, lean-менеджмент и пр.? Уверена, большинство. Но действительно ли они внедрили эти подходы? Ключевые маркеры работающей «бережливости»:
✔️Поставлена цель, которая не только измеряет «бережливость». Согласитесь, что простая «экономия ради экономии» вряд ли сможет вдохновить на достижения. Важно найти смысл, который станет той самой «корпоративной идеей», источником развития компании.
✔️ Инструменты не просто освоены руководителями и сотрудниками, а стали неотъемлемой частью рабочего процесса. Самая Соль состоит в том, чтобы «быть, а не казаться». Бесполезный и неудобный инструмент не станет привычкой.
Превратить бережливость из разовой акции в устойчивую корпоративную культуру можно, лишь следуя фундаментальному принципу управления изменениями: лидеры должны быть примером и источником этих изменений. Именно на месте создания ценности (в гембе) следует культивировать бережливость. Частота и настойчивость, с которой лидеры посещают гембу и вовлекаются в процессы, определяют, будет ли культура развиваться или стагнировать. Иногда стоит начать с гигиены – улучшить условий труда и обеспечить сотрудников всем необходимым для работы, и точно не экономить на этом.
Цель бережливости - не просто сокращение расходов, а инвестиция в клиентоцентричные бизнес-процессы. На уровне культуры это означает не только ориентацию на потребности клиентов, но и внедрение внутри компании принципа «клиент-поставщик». Чтобы клиент получал желаемое качество и скорость, необходимо, чтобы каждый внутренний "поставщик" был максимально эффективен. Ключевым результатом внедрения культуры бережливости является существенное повышение эффективности как отдельных сотрудников, так и компании в целом.
#СольБизнеса #СольМысли
02.02.2026
Искусство отпускать вожжи - Make or Buy
Один из китов, на которых стоит операционная эффективность, - здоровый цинизм в вопросе "что мы делаем сами (in-house), а что покупаем как услугу (outsourcing)"
Модель "Make or Buy" кажется элементарной
просеять через две шкалы "стратегическая значимость" и "доступность на рынке" все функции компании. На практике механизм буксует, и главный враг здесь - психология. Видя в аутсорсе угрозу «потери власти» и размывание своей вотчины, менеджеры неосознанно (или осознанно?) сопротивляются. Внутренний голос нашептывает: "Свое надежнее". И подтверждения находят еще внутри выстраиваемой корпоративной культуры, проповедующей выстраивание долгосрочных отношений с персоналом, развитие и карьеру внутри…
Но давайте честно: аутсорс - это не просто про экономию
В первую очередь, это гибкость бизнеса в эпоху турбулентности, когда критически важно уметь быстро "схлопываться" и масштабироваться.
Прочекаем:
❓Есть качественное предложение на рынке (с допустимым качеством и т.п.)
❓Приемлема ли цена
❓Риски срыва поставок минимальны
❓Является ли процесс уникальным конкурентным преимуществом
💣Если ответы - "да", "да", "да", "нет", то держать функцию внутри становится похоже на экономическое самоубийство
Дьявола в деталях, как всегда предостаточно
✔️Скрытые косты. Сравнивая бюджет "своего отдела" и предложение по стоимости аутсорсера, многие забывают о транзакционных издержках: управление подрядчиком, контроль, приемка, юридические войны - это тоже деньги и время.
✔️Ловушка "vendor lock-in". Уходя в «Buy», нельзя становиться заложником одного поставщика. Мультисорсинг рулит, иначе завтра вам выкрутят руки ценами.
✔️Атрофия мозгов. Отдавая процесс, вы рискуете потерять экспертизу. Через 5 лет в компании может не остаться человека, способного отличить качественную работу подрядчика от халтуры. Иногда выгоднее оставить "ядро" и экспертизу у себя, а рутину и пиковые нагрузки отдавать наружу. Кстати, часто используемая модель в некоторых функциях
В рамках программы Problem Solving (и да, я ее веду совместно с А.Идрисовым) отдельным фреймворком разбираются такие альтернативы, особенно при запуске новых продуктов или выхода на новые рынки
Ревизия модели Make/Buy - это не разовый подвиг, а регулярная гигиена, вшитая в стратегический цикл. Особенно в период такой экономики...
P.S. В этом уравнении есть еще одна переменная, которая часто перевешивает всё остальное - management attention (стоимость управленческого внимания). Но не будем смешивать всё в кучу, об этом позже... Повесим небольшую интригу...
P.P.S 🤭так аллегорически видит ‘отпустить вожжи’ в бизнесе ии… задумалась 🤔
#СольБизнеса #СольМысли
Искусство отпускать вожжи - Make or Buy
Один из китов, на которых стоит операционная эффективность, - здоровый цинизм в вопросе "что мы делаем сами (in-house), а что покупаем как услугу (outsourcing)"
Модель "Make or Buy" кажется элементарной
просеять через две шкалы "стратегическая значимость" и "доступность на рынке" все функции компании. На практике механизм буксует, и главный враг здесь - психология. Видя в аутсорсе угрозу «потери власти» и размывание своей вотчины, менеджеры неосознанно (или осознанно?) сопротивляются. Внутренний голос нашептывает: "Свое надежнее". И подтверждения находят еще внутри выстраиваемой корпоративной культуры, проповедующей выстраивание долгосрочных отношений с персоналом, развитие и карьеру внутри…
Но давайте честно: аутсорс - это не просто про экономию
В первую очередь, это гибкость бизнеса в эпоху турбулентности, когда критически важно уметь быстро "схлопываться" и масштабироваться.
Прочекаем:
❓Есть качественное предложение на рынке (с допустимым качеством и т.п.)
❓Приемлема ли цена
❓Риски срыва поставок минимальны
❓Является ли процесс уникальным конкурентным преимуществом
💣Если ответы - "да", "да", "да", "нет", то держать функцию внутри становится похоже на экономическое самоубийство
Дьявола в деталях, как всегда предостаточно
✔️Скрытые косты. Сравнивая бюджет "своего отдела" и предложение по стоимости аутсорсера, многие забывают о транзакционных издержках: управление подрядчиком, контроль, приемка, юридические войны - это тоже деньги и время.
✔️Ловушка "vendor lock-in". Уходя в «Buy», нельзя становиться заложником одного поставщика. Мультисорсинг рулит, иначе завтра вам выкрутят руки ценами.
✔️Атрофия мозгов. Отдавая процесс, вы рискуете потерять экспертизу. Через 5 лет в компании может не остаться человека, способного отличить качественную работу подрядчика от халтуры. Иногда выгоднее оставить "ядро" и экспертизу у себя, а рутину и пиковые нагрузки отдавать наружу. Кстати, часто используемая модель в некоторых функциях
В рамках программы Problem Solving (и да, я ее веду совместно с А.Идрисовым) отдельным фреймворком разбираются такие альтернативы, особенно при запуске новых продуктов или выхода на новые рынки
Ревизия модели Make/Buy - это не разовый подвиг, а регулярная гигиена, вшитая в стратегический цикл. Особенно в период такой экономики...
P.S. В этом уравнении есть еще одна переменная, которая часто перевешивает всё остальное - management attention (стоимость управленческого внимания). Но не будем смешивать всё в кучу, об этом позже... Повесим небольшую интригу...
P.P.S 🤭так аллегорически видит ‘отпустить вожжи’ в бизнесе ии… задумалась 🤔
#СольБизнеса #СольМысли
27.01.2026
Стратегическая дилемма: рост или эффективность
🔼Стратегия роста подразумевает увеличение масштабов бизнеса, когда приоритетом становится завоевание большей доли рынка, фокус менеджмента перемещается вовне компании. Но это высокозатратно и может приводить к необоснованному росту затрат.
➗Стратегия повышения эффективности часто применяется в периоды экономической нестабильности, когда критически важно максимально использовать имеющиеся активы. Но в этот период важно сохранить и потенциал к росту.
Компании циклически переключаются словно маятник от "роста" к "эффективности" и обратно. Но сегодня многие выбирают гибридный подход, реализуя ⚖️стратегию органического роста, что подразумевает постепенное расширение за счет увеличения продаж , разработки новых продуктов/услуг и повышения операционной эффективности в широком смысле. (https://t.me/CapitalWithinPeople/71)
Источником устойчивости и прибыльности становится кадровая политика, когда рост обеспечивается через раскрытие потенциала сотрудников:
✅ фокус на эффективность сотрудников, умелое использование инструментов повышения производительности и эффективности труда
✅ поступательное подконтрольное управление численностью, без резкого найма и увольнения
✅ долгосрочные отношения с сотрудниками, и активное использование гибких инструментов обеспечения себя компетенциями: аутсорсинг, фриланс, проектная занятость и пр.
✅ ключевые сотрудники компании составляют ее ядро, имеют четкие задачи и актуальную систему вознаграждения
✅ компания умеет выявлять потенциал сотрудников, развивать, выстраивать карьерные маршруты
✅компания рассматривает сотрудников как партнеров, выстроена система менеджмента идей, а сотрудники разделяют философию бережливого производства/офиса.
Культура компании, основанная на постоянном использовании инструментов операционной эффективности всеми сотрудниками, может стать основой устойчивой и долгосрочной реализации стратегии органического роста
#СольДела #СольБизнеса
Стратегическая дилемма: рост или эффективность
🔼Стратегия роста подразумевает увеличение масштабов бизнеса, когда приоритетом становится завоевание большей доли рынка, фокус менеджмента перемещается вовне компании. Но это высокозатратно и может приводить к необоснованному росту затрат.
➗Стратегия повышения эффективности часто применяется в периоды экономической нестабильности, когда критически важно максимально использовать имеющиеся активы. Но в этот период важно сохранить и потенциал к росту.
Компании циклически переключаются словно маятник от "роста" к "эффективности" и обратно. Но сегодня многие выбирают гибридный подход, реализуя ⚖️стратегию органического роста, что подразумевает постепенное расширение за счет увеличения продаж , разработки новых продуктов/услуг и повышения операционной эффективности в широком смысле. (https://t.me/CapitalWithinPeople/71)
Источником устойчивости и прибыльности становится кадровая политика, когда рост обеспечивается через раскрытие потенциала сотрудников:
✅ фокус на эффективность сотрудников, умелое использование инструментов повышения производительности и эффективности труда
✅ поступательное подконтрольное управление численностью, без резкого найма и увольнения
✅ долгосрочные отношения с сотрудниками, и активное использование гибких инструментов обеспечения себя компетенциями: аутсорсинг, фриланс, проектная занятость и пр.
✅ ключевые сотрудники компании составляют ее ядро, имеют четкие задачи и актуальную систему вознаграждения
✅ компания умеет выявлять потенциал сотрудников, развивать, выстраивать карьерные маршруты
✅компания рассматривает сотрудников как партнеров, выстроена система менеджмента идей, а сотрудники разделяют философию бережливого производства/офиса.
Культура компании, основанная на постоянном использовании инструментов операционной эффективности всеми сотрудниками, может стать основой устойчивой и долгосрочной реализации стратегии органического роста
#СольДела #СольБизнеса
21.01.2026
Метрики для управления, а не для премирования
Системы показателей для управленческих решений становятся однобокими, если их создание происходит в рамках задачи материальной мотивации. И не потому, что HRы "плохо делают". Просто цель другая: нужно построить систему бонусов. Под неё начинают "поднимать" цели и КПЭ.
В этот момент, конечно, уже есть верхнеуровневые цифры из отчётности (выручка, прибыль, маржа), где-то рядом мелькают NPS/конверсии. Организуются масштабные ‘стратсессии’ (ох, как много в этом звуке…) о целях следующего периода, где в финальный список уверенно попадают те показатели, которые удобно “положить” в год/квартал и формально привязать к выплатам
Но следствием не становится вшивание этих показателей в систему принятия решений, на совещаниях ими не начинают пользоваться. Вселенные существуют параллельно
Кейс
В девелопменте стандартно оперируют целевыми показателями проекта: npv, маржа, выручка и т.д. Они сложные, высокоуровневые и с длительным циклом – финансовые модели никто не перекручивает каждый месяц. Есть лиды и конверсии с бенчмарком, и они присутствуют в годовых целях ТОПов. Но метрики, как ни парадоксально, топ-команда редко смотрит ежемесячно, а если и смотрит, то свершившийся факт, т.е. можно уже развести руками «так получилось»
Фокус на включение топ-команды в системное управление бизнесом (а не только своей функцией) привел к изменению и перечня метрик, и их уровня важности, и периодичности их рассмотрения. Например, лиды – конверсия перевели на еженедельное рассмотрение, вывели объем предконтракта на уровень топ-команды с уровня коммерческого директора. Потому что этот показатель сигналит о выручке следующей недели, а лиды и конверсия – о количестве предконтракта
Поменялась управленческая риторика и картинка: вместо разбора факта и поиска виноватых - поиск решений
Поэтому более рабочий подход - не начинать с конца: сначала построить каскад метрик для управления, и только часть из них (осознанно) брать в мотивацию:
1️⃣ уровень: долгосрочные цели и их оцифровывающие показатели
2️⃣ уровень: показатели, которые подтверждают "правильность" движения. Как правило, это постфактум (месяц закрыли) показатели.
3️⃣уровень: оперативные метрики-предикторы, показывающие прогноз исполнения раньше, с коротким циклом (неделя/день) — и именно они дают управляемость
КПЭ, собранные "под бонус", почти всегда становятся отчётом о прошлом. Управляемость появляется только там, где метрики вшиты в ритм решений, а лишь потом аккуратно попадают в мотивацию
#СольДела #СольБизнеса
В этот момент, конечно, уже есть верхнеуровневые цифры из отчётности (выручка, прибыль, маржа), где-то рядом мелькают NPS/конверсии. Организуются масштабные ‘стратсессии’ (ох, как много в этом звуке…) о целях следующего периода, где в финальный список уверенно попадают те показатели, которые удобно “положить” в год/квартал и формально привязать к выплатам
Но следствием не становится вшивание этих показателей в систему принятия решений, на совещаниях ими не начинают пользоваться. Вселенные существуют параллельно
Кейс
В девелопменте стандартно оперируют целевыми показателями проекта: npv, маржа, выручка и т.д. Они сложные, высокоуровневые и с длительным циклом – финансовые модели никто не перекручивает каждый месяц. Есть лиды и конверсии с бенчмарком, и они присутствуют в годовых целях ТОПов. Но метрики, как ни парадоксально, топ-команда редко смотрит ежемесячно, а если и смотрит, то свершившийся факт, т.е. можно уже развести руками «так получилось»
Фокус на включение топ-команды в системное управление бизнесом (а не только своей функцией) привел к изменению и перечня метрик, и их уровня важности, и периодичности их рассмотрения. Например, лиды – конверсия перевели на еженедельное рассмотрение, вывели объем предконтракта на уровень топ-команды с уровня коммерческого директора. Потому что этот показатель сигналит о выручке следующей недели, а лиды и конверсия – о количестве предконтракта
Поменялась управленческая риторика и картинка: вместо разбора факта и поиска виноватых - поиск решений
Поэтому более рабочий подход - не начинать с конца: сначала построить каскад метрик для управления, и только часть из них (осознанно) брать в мотивацию:
1️⃣ уровень: долгосрочные цели и их оцифровывающие показатели
2️⃣ уровень: показатели, которые подтверждают "правильность" движения. Как правило, это постфактум (месяц закрыли) показатели.
3️⃣уровень: оперативные метрики-предикторы, показывающие прогноз исполнения раньше, с коротким циклом (неделя/день) — и именно они дают управляемость
КПЭ, собранные "под бонус", почти всегда становятся отчётом о прошлом. Управляемость появляется только там, где метрики вшиты в ритм решений, а лишь потом аккуратно попадают в мотивацию
#СольДела #СольБизнеса
16.01.2026
Хотите операционную эффективность? Не начинайте с KPI: договоритесь, что для вас она значит
Эта тема, по вашему мнению, заняла 1-е место в топ-реальности 2026г.
Разное понимание этого термина приводит к неправильным и рискованным решениям. Или - к пустым словам
Кейс
Идеально проработанная стратегия с аналитикой рынков и сценариями выхода в новые продуктовые сегменты, финмодель "подо всё" с целевой чистой прибылью. В общем, прямо вау-работа стратегов и всей команды. Открываю перечень инициатив и вижу рядом со "снизить складские запасы" строку "повысить операционную эффективность". Так, почти между строк. На вопросы: что вы понимаете под этим, какая тут программа? Ответа не последовало
❓Какая у вас первая ассоциация с этим термином?
💰сократить затраты? На бумаге выглядит красиво — меньше людей, бюджетов, закупок. Но обратная сторона ярче: «оптимизировали» техобслуживание, в итоге получили больше простоев и брака, и вся экономия улетела в трубу. Сократили бэк-офис «потому что не продаёт» - о, внезапно продажи встали из-за недельных согласований
🔜ускориться (быстрее закрывать заявки, выдавать продукт, согласовывать), но скорость, купленная ценой ошибок, возвращается бумерангом: переделки, возвраты, исправления, конфликт с клиентом, лишняя нагрузка на сотрудников. По сути, перенос проблемы на следующий этап с ее удорожанием
💻 автоматизироваться/ цифровизироваться. Прекрасный заход, но, мягко говоря, не вся автоматизация приводит к эффективности. Просто одно слово – SAP.
❓Почему путаница возникает снова и снова?
Потому что операционная эффективность — это не один показатель и не один "лайфхак". Именитые консультанты закладывают разный смысл. McKinsey определяет операционную эффективность как переход от эпизодических преобразований к постоянному повышению производительности через оптимизацию ресурсов, процессов и людей (McKinsey, State of Organizations 2023). Аналогично определяет IBM (https://www.ibm.com/think/topics/operational-efficiency).
Чуть шире – KPMG (https://kpmg.com/au/en/services/consulting/transform-enterprise/operational-excellence.html): Операционное совершенство — это структурированный подход к повышению ценности, которую компания предоставляет клиентам, за счёт более эффективных, упорядоченных и цифровизированных операционных процессов
Если совсем просто: операционная эффективность — это когда компания делает нужный результат (тут и время, и качество) предсказуемо, без лишних потерь и героизма. Не "в этот раз вытащили", а "так работает система". При этом делает это и быстро, и с минимально возможными затратами, и "лучше среднего" (да, важно делать лучше других, иначе это может не быть "эффективностью")
Три фокуса
- продуктивность процесса: сколько ожиданий, простоев, лишних шагов, ручного труда и странных согласований, а не сколько отдельных элементов внутри (напр., сколько людей выполняет функцию)
- качество результата: сколько дефектов, возвратов, переделок и ошибок или насколько клиент реально быстро и удобно получает ценность
- экономическая целесообразность: сколько стоит Х% улучшения в терминах прибыли (или иного бизнес-эффекта) и за счет каких вложений. Но важно ответить на вопрос: на какие другие показатели эти улучшения могут негативно повлиять позже
В итоге люди спорят (что уже неплохо), хотя на самом деле обсуждают разные вещи. Хуже, когда молча каждый идет делать «свое»
И напоследок самое практичное: нельзя начинать с KPI. Очень легко "мерить не то" и потом удивляться, почему стало хуже. Нужен ответ на вопрос: "какой именно результат мы хотим для бизнеса?". А дальше уже смотреть, где теряются время, деньги и качество, и сразу весь процесс целиком, а то и систему процессов
#СольМысли #Оперэффективность
Разное понимание этого термина приводит к неправильным и рискованным решениям. Или - к пустым словам
Кейс
Идеально проработанная стратегия с аналитикой рынков и сценариями выхода в новые продуктовые сегменты, финмодель "подо всё" с целевой чистой прибылью. В общем, прямо вау-работа стратегов и всей команды. Открываю перечень инициатив и вижу рядом со "снизить складские запасы" строку "повысить операционную эффективность". Так, почти между строк. На вопросы: что вы понимаете под этим, какая тут программа? Ответа не последовало
❓Какая у вас первая ассоциация с этим термином?
💰сократить затраты? На бумаге выглядит красиво — меньше людей, бюджетов, закупок. Но обратная сторона ярче: «оптимизировали» техобслуживание, в итоге получили больше простоев и брака, и вся экономия улетела в трубу. Сократили бэк-офис «потому что не продаёт» - о, внезапно продажи встали из-за недельных согласований
🔜ускориться (быстрее закрывать заявки, выдавать продукт, согласовывать), но скорость, купленная ценой ошибок, возвращается бумерангом: переделки, возвраты, исправления, конфликт с клиентом, лишняя нагрузка на сотрудников. По сути, перенос проблемы на следующий этап с ее удорожанием
💻 автоматизироваться/ цифровизироваться. Прекрасный заход, но, мягко говоря, не вся автоматизация приводит к эффективности. Просто одно слово – SAP.
❓Почему путаница возникает снова и снова?
Потому что операционная эффективность — это не один показатель и не один "лайфхак". Именитые консультанты закладывают разный смысл. McKinsey определяет операционную эффективность как переход от эпизодических преобразований к постоянному повышению производительности через оптимизацию ресурсов, процессов и людей (McKinsey, State of Organizations 2023). Аналогично определяет IBM (https://www.ibm.com/think/topics/operational-efficiency).
Чуть шире – KPMG (https://kpmg.com/au/en/services/consulting/transform-enterprise/operational-excellence.html): Операционное совершенство — это структурированный подход к повышению ценности, которую компания предоставляет клиентам, за счёт более эффективных, упорядоченных и цифровизированных операционных процессов
Если совсем просто: операционная эффективность — это когда компания делает нужный результат (тут и время, и качество) предсказуемо, без лишних потерь и героизма. Не "в этот раз вытащили", а "так работает система". При этом делает это и быстро, и с минимально возможными затратами, и "лучше среднего" (да, важно делать лучше других, иначе это может не быть "эффективностью")
Три фокуса
- продуктивность процесса: сколько ожиданий, простоев, лишних шагов, ручного труда и странных согласований, а не сколько отдельных элементов внутри (напр., сколько людей выполняет функцию)
- качество результата: сколько дефектов, возвратов, переделок и ошибок или насколько клиент реально быстро и удобно получает ценность
- экономическая целесообразность: сколько стоит Х% улучшения в терминах прибыли (или иного бизнес-эффекта) и за счет каких вложений. Но важно ответить на вопрос: на какие другие показатели эти улучшения могут негативно повлиять позже
В итоге люди спорят (что уже неплохо), хотя на самом деле обсуждают разные вещи. Хуже, когда молча каждый идет делать «свое»
И напоследок самое практичное: нельзя начинать с KPI. Очень легко "мерить не то" и потом удивляться, почему стало хуже. Нужен ответ на вопрос: "какой именно результат мы хотим для бизнеса?". А дальше уже смотреть, где теряются время, деньги и качество, и сразу весь процесс целиком, а то и систему процессов
#СольМысли #Оперэффективность
12.01.2026
🎄С началом 2026 года!
Привет всем проснувшимся (или так и не уснувшим) пытливым умам.
Решили активизировать канал в начале года нашим прогнозом, что в 2026г. перестанет быть трендом, а станет нашей повседневной реальностью. Итак:
📊 1. Операционная эффективность станет условием выживания
Как много трактовок "операционной эффективности" мы слышали даже внутри одной компании: "делать то же самое меньшим количеством людей", "делать быстрее", "измерять показателями". Прогнозируем, что оперэффективность 1) станет однозначно трактоваться в рамках компаний, и ее научатся измерять 2) включат в виде целей и КПЭ наравне с целями развития 3) запустятся системные проекты с долгосрочным эффектом и 4) закрепят ее в стратегических инициативах 5) привлекут к поиску идей своих же сотрудников
🎰 2. Эксперименты с ИИ превратятся в плановые инвестиции
Наступит этап принятия, сопротивление снизится. У большинства компаний выработается позиция: "уже используем и знаем, что работает", "рассматриваем как основу роста, уже исследуем и обучаемся" или (верится с трудом) "не наше". Закрепится понятие ИИ-грамотность как требование, "новый Office" станет набором ИИ‑агентов
🤖3. Сдвиг функционала и запрос на "new collars"
Появятся уникальные специалисты гибридных ролей на стыке экспертизы и технологий (AI, данные, кибербезопасность, аналитика), не только в офисе, но и на производстве. В вакансиях будет важнее не "опыт работы с ИИ", а уже выполненные проекты и достигнутые результаты "новыми методами". Появятся новые роли (о, сколько новых названий должностей нас ждет) на стыке функций, напр., "руководитель по автоматизации и организационному проектированию"
♻️4. Экосистемы нужных компетенций
Ослабнет (а, может, уже уйдет?) догма, что обеспечить себя "местом", значит, иметь штат. Управленец станет гибко организовывать достижение целей через подрядчиков, проектные команды, внешние эксперты и за счет оплаты за результат, а не "за оклад" в виде бессрочного трудового договора. Активизируется рост проектной/продуктовой модели управления (привет гиг-экономике). И, да, при регистрации на конференции перестанут просить должность и название компании
☘️5. "Трехстороннее лидерство": управленец‑инженер‑предприниматель
Для владельца направления станет критично умение перестраивать вверенные процессы, работать с цифрой, управлять изменениями и параллельно находить источники роста. При этом классика лидерства никуда не денется: справедливая нагрузка, ясные ожидания, признание и психологическая безопасность команды останутся в фокусе.
🗑6. "Эпидемия офисных" на фоне дефицита "рук" и "50–55 — новые 40"
Офисный труд будет резко сокращаться, структуры станут более плоскими, средний менеджмент вернется в роль экспертов и играющих тренеров. Дефицит рабочих сохраниться (подробнее (https://t.me/CapitalWithinPeople/63)). Руководители 50+ станут ценными за счет опыта прохождения резких экономических поворотов и способности быстро давать результат
🌱7. Новая HR‑веха: оценка потенциала, найм под задачу и молниеносное обучение
Компетенцией станет умение описывать требования под задачу, "которую еще никто не делал", и находить людей по потенциалу, а не по достижениям на прошлых должностях, в том числе находить на временные задачи (трансформация рекрутинга). Только быстрое и конкретное обучение с персонализацией превратит новые компетенции в источник роста бизнеса и поможет удерживать "ставших ненужными", но лояльных и вовлеченных сотрудников. Малому и среднему бизнесу придётся выстраивать системы обучения
⚖️8. Баланс "оперэффективность vs забота о людях" как вызов
Нет уверенности, что ответ будет найден: как удерживать вовлеченность, доверие и сохранять психологическую безопасность в командах, если руководителю нужно оптимизировать функцию, выводить часть работ за штат и заменять задачи ИИ? При этом сотрудники хотят предсказуемости, психологической защищенности и сбалансированного образа жизни. И как на этом фоне создать или удержать people-oriented HR-бренд компании?
Об этом подумаем вместе. И не только в 2026г
Какие из этих трендов вы считаете станут реальностью в 2026г? Ответьте ниже
#CамаяСоль #СольТрендов
Решили активизировать канал в начале года нашим прогнозом, что в 2026г. перестанет быть трендом, а станет нашей повседневной реальностью. Итак:
📊 1. Операционная эффективность станет условием выживания
Как много трактовок "операционной эффективности" мы слышали даже внутри одной компании: "делать то же самое меньшим количеством людей", "делать быстрее", "измерять показателями". Прогнозируем, что оперэффективность 1) станет однозначно трактоваться в рамках компаний, и ее научатся измерять 2) включат в виде целей и КПЭ наравне с целями развития 3) запустятся системные проекты с долгосрочным эффектом и 4) закрепят ее в стратегических инициативах 5) привлекут к поиску идей своих же сотрудников
🎰 2. Эксперименты с ИИ превратятся в плановые инвестиции
Наступит этап принятия, сопротивление снизится. У большинства компаний выработается позиция: "уже используем и знаем, что работает", "рассматриваем как основу роста, уже исследуем и обучаемся" или (верится с трудом) "не наше". Закрепится понятие ИИ-грамотность как требование, "новый Office" станет набором ИИ‑агентов
🤖3. Сдвиг функционала и запрос на "new collars"
Появятся уникальные специалисты гибридных ролей на стыке экспертизы и технологий (AI, данные, кибербезопасность, аналитика), не только в офисе, но и на производстве. В вакансиях будет важнее не "опыт работы с ИИ", а уже выполненные проекты и достигнутые результаты "новыми методами". Появятся новые роли (о, сколько новых названий должностей нас ждет) на стыке функций, напр., "руководитель по автоматизации и организационному проектированию"
♻️4. Экосистемы нужных компетенций
Ослабнет (а, может, уже уйдет?) догма, что обеспечить себя "местом", значит, иметь штат. Управленец станет гибко организовывать достижение целей через подрядчиков, проектные команды, внешние эксперты и за счет оплаты за результат, а не "за оклад" в виде бессрочного трудового договора. Активизируется рост проектной/продуктовой модели управления (привет гиг-экономике). И, да, при регистрации на конференции перестанут просить должность и название компании
☘️5. "Трехстороннее лидерство": управленец‑инженер‑предприниматель
Для владельца направления станет критично умение перестраивать вверенные процессы, работать с цифрой, управлять изменениями и параллельно находить источники роста. При этом классика лидерства никуда не денется: справедливая нагрузка, ясные ожидания, признание и психологическая безопасность команды останутся в фокусе.
🗑6. "Эпидемия офисных" на фоне дефицита "рук" и "50–55 — новые 40"
Офисный труд будет резко сокращаться, структуры станут более плоскими, средний менеджмент вернется в роль экспертов и играющих тренеров. Дефицит рабочих сохраниться (подробнее (https://t.me/CapitalWithinPeople/63)). Руководители 50+ станут ценными за счет опыта прохождения резких экономических поворотов и способности быстро давать результат
🌱7. Новая HR‑веха: оценка потенциала, найм под задачу и молниеносное обучение
Компетенцией станет умение описывать требования под задачу, "которую еще никто не делал", и находить людей по потенциалу, а не по достижениям на прошлых должностях, в том числе находить на временные задачи (трансформация рекрутинга). Только быстрое и конкретное обучение с персонализацией превратит новые компетенции в источник роста бизнеса и поможет удерживать "ставших ненужными", но лояльных и вовлеченных сотрудников. Малому и среднему бизнесу придётся выстраивать системы обучения
⚖️8. Баланс "оперэффективность vs забота о людях" как вызов
Нет уверенности, что ответ будет найден: как удерживать вовлеченность, доверие и сохранять психологическую безопасность в командах, если руководителю нужно оптимизировать функцию, выводить часть работ за штат и заменять задачи ИИ? При этом сотрудники хотят предсказуемости, психологической защищенности и сбалансированного образа жизни. И как на этом фоне создать или удержать people-oriented HR-бренд компании?
Об этом подумаем вместе. И не только в 2026г
Какие из этих трендов вы считаете станут реальностью в 2026г? Ответьте ниже
#CамаяСоль #СольТрендов
22.12.2025
Роботы: возможность или необходимость?
Мы писали (здесь (https://t.me/CapitalWithinPeople/52) и здесь (https://t.me/CapitalWithinPeople/63)) о том, что количество доступных рабочих будет снижаться, а цена труда будет расти. Что могут должны делать компании, чтобы не только обеспечить эффективность бизнеса, но в первую очередь его жизнеспособность?
Кажется очевидным, что компании разрабатывают и реализуют HR-стратегии, целью которых является ответ на вопрос: «как мы будем искать/выращивать рабочих и за счет чего?». Но это, к сожалению, является борьбой со следствием проблемы.
Если посмотреть с другой стороны на проблему, то возможно стратегия должна отвечать на другой вопрос: «как снизить потребность в рабочих и за счет чего?»
Для того, чтобы снизить потребность в рабочих, очевидно, нужно поднять производительность труда рабочих мест. Недостаточная производительность труда является в том числе и одной из первопричин дефицита рабочих.
Работать над повышением производительности труда можно через разные инструменты. И они будут давать разный результат. Но если мы хотим сделать всерьез и надолго, то нужно делать 🤖«умную фабрику». Особенно, если компания стоит на пороге модернизации или расширения мощностей.
Что мешает компаниям заменять труд рабочих роботами?
1️⃣ Ментальные барьеры: так нельзя, так не работает, никто не заменит человека. ❓Почему управлять космическим полетом можно с помощью автоматизированных решений, делать это удаленно, а прокатным станом нет?
2️⃣ Экономические барьеры. Кажется, что роботизация не окупается. Знаете почему? Потому что для расчета окупаемости мы берем текущую цену рабочего труда, а она занижена (индекс Джини это наглядно показывает). Очевидно, что при продолжающемся дефиците рабочего труда его цена труда в будущем вырастет кратно.
Что будет, если не делать роботизацию 🤔? Зарплатную гонку выиграют крупные компании, т. к. у них есть задача быть непрерывными (они же системообразующие) и у них есть запас экономической прочности. При этом у крупных компаний 💯есть и возможность уже сегодня инвестировать в свое будущее, и в будущее экономики.
Рано или поздно, роботизация станет нормой. Как минимум, она может сделать рабочие профессии более привлекательными за счет изменения формата рабочих мест. Одно дело работать в горячем цехе, другое дело из кабинета (причем в любой точке страны) управлять производственными линиями. И как максимум, долгосрочно снизить потребность в физическом труде, передав его роботам.
Создавать новые дополнительные рабочие места — это уже стратегически не ценность. Вся соль состоит в том, чтобы создавать высокопроизводительные рабочие места, экологично используя время и силы сотрудников. Выиграют те компании, кто уже сейчас это понял и начал действовать.
#HRБудущее #HRСтратегия
Роботы: возможность или необходимость?
Мы писали (здесь (https://t.me/CapitalWithinPeople/52) и здесь (https://t.me/CapitalWithinPeople/63)) о том, что количество доступных рабочих будет снижаться, а цена труда будет расти. Что могут должны делать компании, чтобы не только обеспечить эффективность бизнеса, но в первую очередь его жизнеспособность?
Кажется очевидным, что компании разрабатывают и реализуют HR-стратегии, целью которых является ответ на вопрос: «как мы будем искать/выращивать рабочих и за счет чего?». Но это, к сожалению, является борьбой со следствием проблемы.
Если посмотреть с другой стороны на проблему, то возможно стратегия должна отвечать на другой вопрос: «как снизить потребность в рабочих и за счет чего?»
Для того, чтобы снизить потребность в рабочих, очевидно, нужно поднять производительность труда рабочих мест. Недостаточная производительность труда является в том числе и одной из первопричин дефицита рабочих.
Работать над повышением производительности труда можно через разные инструменты. И они будут давать разный результат. Но если мы хотим сделать всерьез и надолго, то нужно делать 🤖«умную фабрику». Особенно, если компания стоит на пороге модернизации или расширения мощностей.
Что мешает компаниям заменять труд рабочих роботами?
1️⃣ Ментальные барьеры: так нельзя, так не работает, никто не заменит человека. ❓Почему управлять космическим полетом можно с помощью автоматизированных решений, делать это удаленно, а прокатным станом нет?
2️⃣ Экономические барьеры. Кажется, что роботизация не окупается. Знаете почему? Потому что для расчета окупаемости мы берем текущую цену рабочего труда, а она занижена (индекс Джини это наглядно показывает). Очевидно, что при продолжающемся дефиците рабочего труда его цена труда в будущем вырастет кратно.
Что будет, если не делать роботизацию 🤔? Зарплатную гонку выиграют крупные компании, т. к. у них есть задача быть непрерывными (они же системообразующие) и у них есть запас экономической прочности. При этом у крупных компаний 💯есть и возможность уже сегодня инвестировать в свое будущее, и в будущее экономики.
Рано или поздно, роботизация станет нормой. Как минимум, она может сделать рабочие профессии более привлекательными за счет изменения формата рабочих мест. Одно дело работать в горячем цехе, другое дело из кабинета (причем в любой точке страны) управлять производственными линиями. И как максимум, долгосрочно снизить потребность в физическом труде, передав его роботам.
Создавать новые дополнительные рабочие места — это уже стратегически не ценность. Вся соль состоит в том, чтобы создавать высокопроизводительные рабочие места, экологично используя время и силы сотрудников. Выиграют те компании, кто уже сейчас это понял и начал действовать.
#HRБудущее #HRСтратегия
19.12.2025
Источник повышения производительности?
⚡️Правительство РФ на заседании в четверг одобрило законопроект с поправками в Трудовой кодекс РФ, который в том числе увеличивает лимит сверхурочной работы с нынешних 120 часов до 240 часов в год.
Легитимизированные +120ч выведут из ‘сумерек’, что снизит риски их оформления.
Мы же думаем, что сейчас в виду дефицита кадров таких подработок нет?
Но в таких часах подработки ничего особенного: если предприятию надо, работник готов, то легитимных вариантов подработать по много часов по своей профессии в своей компании, у него нет.
Зато можно совмещать 0.5 ставки по другой профессии или в другой компании, а это далеко не 240ч/год.
ТК адаптируется к новой реальности. Правда, очень медленно
#Новостисполей #ТКРФ
Легитимизированные +120ч выведут из ‘сумерек’, что снизит риски их оформления.
Мы же думаем, что сейчас в виду дефицита кадров таких подработок нет?
Но в таких часах подработки ничего особенного: если предприятию надо, работник готов, то легитимных вариантов подработать по много часов по своей профессии в своей компании, у него нет.
Зато можно совмещать 0.5 ставки по другой профессии или в другой компании, а это далеко не 240ч/год.
ТК адаптируется к новой реальности. Правда, очень медленно
#Новостисполей #ТКРФ
17.12.2025
Культура порядка: управление численностью рабочих мест
Менеджмент компаний в настоящее время активно готовит и защищает бюджеты. Особое место в этом процессе занимает вопрос численности персонала. Ведь количество сотрудников одновременно выступает и источником добавленной стоимости, и фактором, влияющим на расходы. Очевидно, что численность персонала должна быть минимальной оптимальной.
Для достижения оптимальной численности в корпоративном доме можно применить три подхода:
1️⃣ В семье каждый член берет на себя ответственность за чистоту и порядок в доме. Компания же заботится о том, чтобы штатное расписание было максимально эффективным. Она избегает создания излишних, малопродуктивных рабочих мест, оперативно перераспределяет обязанности, имеет отлаженный механизм управления численностью персонала и постоянно следит за производительностью и результативностью работы. Такой результат достигается, когда в компании есть культура порядка и культура эффективности, когда они становятся не просто обычной практикой, а являются стратегической целью или даже основополагающей ценностью. В этом случае каждый руководитель ставит перед собой задачу повышения эффективности труда, а большинство сотрудников, благодаря продуманной системе поощрений, выступают источником идей для ее улучшения.
2️⃣ «Систематическая поддерживающая уборка». Компания на постоянной основе анализирует оптимальный размер штата, обычно ежегодно, в процессе планирования бюджета и стратегии. Это подходящий момент для оценки количества сотрудников, доли управленческого труда, эффективности работы, сопоставления с бенчмарками, установления целей и выявления проблемных областей. Запланированные действия помогут целенаправленно и бережно провести оптимизацию в течение всего года.
3️⃣ "Генеральная уборка". Импульсом для запуска подобных инициатив в компании нередко служат либо планы по развитию/увеличению производственных возможностей, либо слабые экономические результаты. Определяется амбициозная цель, привлекаются эксперты, создаются проектные команды. Используются самые разные инструменты, в т ч роботизации, автоматизации, цифровизации, изменения принципов разделения труда и пр. Выделяются инвестиции, проводится обучение, организуются референсы. При наличии ресурсов и воли такие проекты могут дать не просто разовый эффект, но и долгосрочно и надежно повысить модель эффективности компании.
Чистота и порядок в доме зависит от культуры людей, а оптимальность численности - от культуры эффективности в компании. Поддерживать порядок можно любым подходом, а можно и всеми тремя. Важно понимать, что это требует затрат: внимания, времени, энергии, а иногда и денег. А тон всегда задает хозяин/хозяйка дома.
#HRПрактики
Культура порядка: управление численностью рабочих мест
Менеджмент компаний в настоящее время активно готовит и защищает бюджеты. Особое место в этом процессе занимает вопрос численности персонала. Ведь количество сотрудников одновременно выступает и источником добавленной стоимости, и фактором, влияющим на расходы. Очевидно, что численность персонала должна быть минимальной оптимальной.
Для достижения оптимальной численности в корпоративном доме можно применить три подхода:
1️⃣ В семье каждый член берет на себя ответственность за чистоту и порядок в доме. Компания же заботится о том, чтобы штатное расписание было максимально эффективным. Она избегает создания излишних, малопродуктивных рабочих мест, оперативно перераспределяет обязанности, имеет отлаженный механизм управления численностью персонала и постоянно следит за производительностью и результативностью работы. Такой результат достигается, когда в компании есть культура порядка и культура эффективности, когда они становятся не просто обычной практикой, а являются стратегической целью или даже основополагающей ценностью. В этом случае каждый руководитель ставит перед собой задачу повышения эффективности труда, а большинство сотрудников, благодаря продуманной системе поощрений, выступают источником идей для ее улучшения.
2️⃣ «Систематическая поддерживающая уборка». Компания на постоянной основе анализирует оптимальный размер штата, обычно ежегодно, в процессе планирования бюджета и стратегии. Это подходящий момент для оценки количества сотрудников, доли управленческого труда, эффективности работы, сопоставления с бенчмарками, установления целей и выявления проблемных областей. Запланированные действия помогут целенаправленно и бережно провести оптимизацию в течение всего года.
3️⃣ "Генеральная уборка". Импульсом для запуска подобных инициатив в компании нередко служат либо планы по развитию/увеличению производственных возможностей, либо слабые экономические результаты. Определяется амбициозная цель, привлекаются эксперты, создаются проектные команды. Используются самые разные инструменты, в т ч роботизации, автоматизации, цифровизации, изменения принципов разделения труда и пр. Выделяются инвестиции, проводится обучение, организуются референсы. При наличии ресурсов и воли такие проекты могут дать не просто разовый эффект, но и долгосрочно и надежно повысить модель эффективности компании.
Чистота и порядок в доме зависит от культуры людей, а оптимальность численности - от культуры эффективности в компании. Поддерживать порядок можно любым подходом, а можно и всеми тремя. Важно понимать, что это требует затрат: внимания, времени, энергии, а иногда и денег. А тон всегда задает хозяин/хозяйка дома.
#HRПрактики
16.12.2025
Теория поколений не работает
Да, не работает в том варианте, который описан ее создателями
И этот вывод сделан ранее не на основе анализа ценностей по опросам вовлеченности (=социологическим опросам, как у в отчете Экопси, активно разошедшемуся про просторам), а на исследования личностных профилей, сделанного Detech (https://www.detech-group.ru/wp-content/uploads/issledovanie.-lichnost.-vozrast.-pokoleniya.-osobennosti-lichnostnyh-kachestv-predstavitelej-raznyh-vozrastov-2.pdf) на их данных 2008г и 2023г, т.е. на апробированных (!!!) психометрических инструментах (да простите мне мое психологическое образование)
Вывод 2х исследований совпал: различия между возрастами более значимы, чем принадлежность к «поколению»
Как небольшой пример, поколению Х согласно теории свойственны скептицизм, прагматизм, адаптивность и готовность к изменениям, индивидуализм. Это совсем не подтверждает исследование: на 2023г (Иксам около 50 лет) значимы отличия от «среднестатистической нормы» в высокой чувствительности к критике и неудачам, доверии привычным методам работы, меньшая настойчивость, нежелание расширять круг знакомств. В 2008г же, когда им было около 30 лет, их отличали большая широта взглядов, активность, креативность, т.е. то, что более присуще людям молодого возраста.
На самом деле, не столь важны нюансы по поколениям. Важно, как на основе теории поколений, не опирающейся ни на какое исследование, вешаются ‘ярлыки’ на молодежь, в компаниях выстраивают системы мотивации, создают ‘условия работы’, инвестируя значимые средства
Нет, я не отрицаю различий "поколений": факт того, что дети мыслят "иначе" неоспорим, но задаюсь вопросами:
- раньше молодежь не искала себя, подрабатывая, пробуя разные варианты работы, а сразу задерживалась по 3-5 лет на одном месте работы?
- раньше не было тех, кто брался за задачу и бросал ее, не доделывая или не делая качественно?
- раньше молодежь не хотела расти и развиваться?
- только молодежь хочет "свободы" и "удаленки"?
- технологические сдвиги не влияют сразу на все ‘поколения’?
🧂 СамаяСоль в том, чтобы не обосновывать изменения и нововведения "это нужно делать, иначе к нам не пойдет поколение Z", а четко анализировать потенциальную целевую аудиторию будущих кандидатов, учитывая региональные / культурологические / отраслевые особенности. И прекратить гонку ‘плюшек’, чем стали так соревноваться компании между собой, тем самым формируя тот самый ярлык "поколений" и разогревая бюджеты.
#СольМысли
#HRБудущее
Теория поколений не работает
Да, не работает в том варианте, который описан ее создателями
И этот вывод сделан ранее не на основе анализа ценностей по опросам вовлеченности (=социологическим опросам, как у в отчете Экопси, активно разошедшемуся про просторам), а на исследования личностных профилей, сделанного Detech (https://www.detech-group.ru/wp-content/uploads/issledovanie.-lichnost.-vozrast.-pokoleniya.-osobennosti-lichnostnyh-kachestv-predstavitelej-raznyh-vozrastov-2.pdf) на их данных 2008г и 2023г, т.е. на апробированных (!!!) психометрических инструментах (да простите мне мое психологическое образование)
Вывод 2х исследований совпал: различия между возрастами более значимы, чем принадлежность к «поколению»
Как небольшой пример, поколению Х согласно теории свойственны скептицизм, прагматизм, адаптивность и готовность к изменениям, индивидуализм. Это совсем не подтверждает исследование: на 2023г (Иксам около 50 лет) значимы отличия от «среднестатистической нормы» в высокой чувствительности к критике и неудачам, доверии привычным методам работы, меньшая настойчивость, нежелание расширять круг знакомств. В 2008г же, когда им было около 30 лет, их отличали большая широта взглядов, активность, креативность, т.е. то, что более присуще людям молодого возраста.
На самом деле, не столь важны нюансы по поколениям. Важно, как на основе теории поколений, не опирающейся ни на какое исследование, вешаются ‘ярлыки’ на молодежь, в компаниях выстраивают системы мотивации, создают ‘условия работы’, инвестируя значимые средства
Нет, я не отрицаю различий "поколений": факт того, что дети мыслят "иначе" неоспорим, но задаюсь вопросами:
- раньше молодежь не искала себя, подрабатывая, пробуя разные варианты работы, а сразу задерживалась по 3-5 лет на одном месте работы?
- раньше не было тех, кто брался за задачу и бросал ее, не доделывая или не делая качественно?
- раньше молодежь не хотела расти и развиваться?
- только молодежь хочет "свободы" и "удаленки"?
- технологические сдвиги не влияют сразу на все ‘поколения’?
🧂 СамаяСоль в том, чтобы не обосновывать изменения и нововведения "это нужно делать, иначе к нам не пойдет поколение Z", а четко анализировать потенциальную целевую аудиторию будущих кандидатов, учитывая региональные / культурологические / отраслевые особенности. И прекратить гонку ‘плюшек’, чем стали так соревноваться компании между собой, тем самым формируя тот самый ярлык "поколений" и разогревая бюджеты.
#СольМысли
#HRБудущее
12.12.2025
Зрелость HR-системы: причина или следствие
Каждый предприниматель рано или поздно задается вопросом о том, каков уровень зрелости HR-системы компании?
Часто для этого привлекают сторонний взгляд, чтобы смотреть на систему извне. Консультанты оценивают процессную зрелость, уделив внимание результативности, эффективности и уровню автоматизации HR-процессов. Также проводят оценку профессиональных компетенций сотрудников HR-службы и опросы руководителей и сотрудников. Можно пойти дальше, и сделать оценку зрелости HR-аналитики, используя модель Д. Берсина.
Сами компании при самооценке используют модель Р. Вандейка «HR Maturity Model» или модель Д. Ульриха. Суть их сводится к ответу на вопрос: "Наш HR — это больше похоже на архивариуса или на стратегического партнёра?"
Есть относительно быстрый и простой способ, который можно использовать для экспресс-оценки. Соберите ответы на три вопроса:
1️⃣ Задайте вопрос генеральному директору компании: «По каким показателям он дает оценку работы HRD? За что он спрашивает HRD? Как он понимает, что с управлением персоналом все в порядке?»
2️⃣ Задайте вопрос HRD компании: «Как измерить его вклад в компанию? На какие показатели он влияет и чем управляет?»
3️⃣ Посмотрите на HR-стратегию (при наличии) или карту целей HR-службы. Какие цели там отражены?
⛺️Если в ответах на вопросы вы видите преимущественно процессные показатели HR-процессов (скорость подбора, конверсия воронки, покрытие обучение и т.п.), то это базовый уровень развития HR-системы. Это означает, что HR выполняет скорее сервисную, поддерживающую функцию. Сама система управления персоналом существует, как-то функционирует, является в какой-то степени управляемой.
🛖Если в ответах на вопросы вы видите показатели результативности (вовлеченность, производительность труда, текучесть и т.п.), то это средний уровень. Показатели показывают то, насколько хорошо работает персонал; показывают результат совместных усилий HR и линейного менеджмента; отражают то, насколько хорошо менеджеры реализуют предполагаемые HR-практики. В такой ситуации можно говорить об устойчивости системы.
🏠Если в ответах на вопросы вы видите показатели эффективности, создания стоимости, экономические и финансовые показатели (удельные затраты на персонал, соотношение прибыли к затратам на персонал, доля ФОТ в выручке и т.п.), то скорее всего это продвинутый уровень системы. При условии, что это не просто «общая лодка», а за данными показателями стоят реальные действия. В таком случае HR-система делает компанию конкурентоспособной в долгосрочной перспективе и работает на ее развитие. А HR фокусируется на стратегическом вкладе, который он вносит всей кадровой политикой.
📌При этом важно понимать, что каждый следующий уровень развития не отрицает предыдущий, а дополняет его. И невозможно сразу перейти на максимальный уровень. Т.к. за каждым уровнем стоят определенные структуры, практики, компетенции, которые должны пройти путь развития от простого к сложному.
Почему у компании сложился тот или иной уровень зрелости HR-системы?
Потому что HR – это зеркало зрелости всей системы управления компанией и зрелости ее менеджмента.
Кто может/должен стать драйвером повышения уровня зрелости системы управления компанией и зрелости ее менеджмента? Возможно ключевой топ-менеджер и ключевой HR.
А кто этот человек? Если вы не нашли такого человека в компании, то, как минимум, имеет смысл посмотреться в 🪞.
#HRПрактики #HRМетрики
Часто для этого привлекают сторонний взгляд, чтобы смотреть на систему извне. Консультанты оценивают процессную зрелость, уделив внимание результативности, эффективности и уровню автоматизации HR-процессов. Также проводят оценку профессиональных компетенций сотрудников HR-службы и опросы руководителей и сотрудников. Можно пойти дальше, и сделать оценку зрелости HR-аналитики, используя модель Д. Берсина.
Сами компании при самооценке используют модель Р. Вандейка «HR Maturity Model» или модель Д. Ульриха. Суть их сводится к ответу на вопрос: "Наш HR — это больше похоже на архивариуса или на стратегического партнёра?"
Есть относительно быстрый и простой способ, который можно использовать для экспресс-оценки. Соберите ответы на три вопроса:
1️⃣ Задайте вопрос генеральному директору компании: «По каким показателям он дает оценку работы HRD? За что он спрашивает HRD? Как он понимает, что с управлением персоналом все в порядке?»
2️⃣ Задайте вопрос HRD компании: «Как измерить его вклад в компанию? На какие показатели он влияет и чем управляет?»
3️⃣ Посмотрите на HR-стратегию (при наличии) или карту целей HR-службы. Какие цели там отражены?
⛺️Если в ответах на вопросы вы видите преимущественно процессные показатели HR-процессов (скорость подбора, конверсия воронки, покрытие обучение и т.п.), то это базовый уровень развития HR-системы. Это означает, что HR выполняет скорее сервисную, поддерживающую функцию. Сама система управления персоналом существует, как-то функционирует, является в какой-то степени управляемой.
🛖Если в ответах на вопросы вы видите показатели результативности (вовлеченность, производительность труда, текучесть и т.п.), то это средний уровень. Показатели показывают то, насколько хорошо работает персонал; показывают результат совместных усилий HR и линейного менеджмента; отражают то, насколько хорошо менеджеры реализуют предполагаемые HR-практики. В такой ситуации можно говорить об устойчивости системы.
🏠Если в ответах на вопросы вы видите показатели эффективности, создания стоимости, экономические и финансовые показатели (удельные затраты на персонал, соотношение прибыли к затратам на персонал, доля ФОТ в выручке и т.п.), то скорее всего это продвинутый уровень системы. При условии, что это не просто «общая лодка», а за данными показателями стоят реальные действия. В таком случае HR-система делает компанию конкурентоспособной в долгосрочной перспективе и работает на ее развитие. А HR фокусируется на стратегическом вкладе, который он вносит всей кадровой политикой.
📌При этом важно понимать, что каждый следующий уровень развития не отрицает предыдущий, а дополняет его. И невозможно сразу перейти на максимальный уровень. Т.к. за каждым уровнем стоят определенные структуры, практики, компетенции, которые должны пройти путь развития от простого к сложному.
Почему у компании сложился тот или иной уровень зрелости HR-системы?
Потому что HR – это зеркало зрелости всей системы управления компанией и зрелости ее менеджмента.
Кто может/должен стать драйвером повышения уровня зрелости системы управления компанией и зрелости ее менеджмента? Возможно ключевой топ-менеджер и ключевой HR.
А кто этот человек? Если вы не нашли такого человека в компании, то, как минимум, имеет смысл посмотреться в 🪞.
#HRПрактики #HRМетрики
11.12.2025
«Одна страна – две системы» как принцип корпоративного управления
Размышляя над феноменом Гонконга, все больше задумываюсь над дилеммой, в которой находился Китай при принятии решения по включению новой территории: страна, управляемая как «империя центра» (сильный центр с периферией, связанной через сеть чиновников и ритуалов), и тут решение - сделать бывшую колониальную территорию с европейским нравом «свободной»
📌Свое управление
Особый административный район (САР) с властью в руках Главного исполнительного директора, избираемого 1500-местным комитетом с согласованием Пекином, и Исполнительного совета, который включает 16 главных секретарей - министров (образование, транспорт, инновации, торговлю и т.д.), ключевых из которых (финансы, безопасность, юстиция и т.п.) также согласовывает Пекин.
При этом есть и «неофициальные» члены как совещательный орган (бизнесмены, бывшие чиновники, профессора и т.п.)
Законодательный совет состоит из 90 человек (20 от округов, 30 от профессиональных секторов, напр., нотариусы, инженера и т.д., 40 - от выборщиков)
📌Своя экономическая модель
Минимальные налоги, 0% на дивиденды и прирост капитала, налоги только с локальных доходов, собственная валюта, и свободное движение капитала.
Интересный факт: денежные банкноты печатают сразу 3 банка (HSBC, Standard Chartered Bank и Bank of China) в собственном дизайне, но выше 20+долларов номинала. А вот банкноты 10 долларов и монеты регулирует Правительство Гонконга через HKMA (Hong Kong Monetary Authority)
🧂СамаяСоль
Все думаю про аналогию интеграции после M&A нового бизнеса с ярко выраженной иной культурой и сложившейся эффективной моделью управления внутрь большой традиционной корпорации. Ключевые назначения (CEO и CEO-1) – на уровне Совета директоров основной корпорации, небольшие рамки по договоренностям в части управления и единая система безопасности.
Жесткое же встраивание по «регламентам» почти наверняка убило бы то, ради чего этот актив покупали - его живую самодостаточность
Иногда лучший способ управлять - не управлять напрямую: дать свободу действовать в рамках общих целей, обеспечив доверие и прозрачность. Такой баланс между самостоятельностью и подчинённостью - не слабость руководства, а осознанное взвешенное решение
Каково же будет решение Китая ближе к 2047г? А его придется принимать сильно заранее, чтобы избежать оттока капитала…
#СольБизнеса #Корпуправление #ЛюдиМира
📌Свое управление
Особый административный район (САР) с властью в руках Главного исполнительного директора, избираемого 1500-местным комитетом с согласованием Пекином, и Исполнительного совета, который включает 16 главных секретарей - министров (образование, транспорт, инновации, торговлю и т.д.), ключевых из которых (финансы, безопасность, юстиция и т.п.) также согласовывает Пекин.
При этом есть и «неофициальные» члены как совещательный орган (бизнесмены, бывшие чиновники, профессора и т.п.)
Законодательный совет состоит из 90 человек (20 от округов, 30 от профессиональных секторов, напр., нотариусы, инженера и т.д., 40 - от выборщиков)
📌Своя экономическая модель
Минимальные налоги, 0% на дивиденды и прирост капитала, налоги только с локальных доходов, собственная валюта, и свободное движение капитала.
Интересный факт: денежные банкноты печатают сразу 3 банка (HSBC, Standard Chartered Bank и Bank of China) в собственном дизайне, но выше 20+долларов номинала. А вот банкноты 10 долларов и монеты регулирует Правительство Гонконга через HKMA (Hong Kong Monetary Authority)
🧂СамаяСоль
Все думаю про аналогию интеграции после M&A нового бизнеса с ярко выраженной иной культурой и сложившейся эффективной моделью управления внутрь большой традиционной корпорации. Ключевые назначения (CEO и CEO-1) – на уровне Совета директоров основной корпорации, небольшие рамки по договоренностям в части управления и единая система безопасности.
Жесткое же встраивание по «регламентам» почти наверняка убило бы то, ради чего этот актив покупали - его живую самодостаточность
Иногда лучший способ управлять - не управлять напрямую: дать свободу действовать в рамках общих целей, обеспечив доверие и прозрачность. Такой баланс между самостоятельностью и подчинённостью - не слабость руководства, а осознанное взвешенное решение
Каково же будет решение Китая ближе к 2047г? А его придется принимать сильно заранее, чтобы избежать оттока капитала…
#СольБизнеса #Корпуправление #ЛюдиМира
10.12.2025
Постановка целей - это всегда хорошо?
📆 Декабрь - время загадывать желания ставить цели. Кажется, что цели умеют ставить все. Но не все их достигают. Почему?
Иногда дело не в исполнителях, и не во внешних факторах. Сама постановка целей может быть причиной их невыполнения.
Мы собрали для вас ошибки, которые совершают компании, да и мы сами их совершали.
♾️ Слишком много целей, нет фокусировки. Иногда руководителю кажется, что чем больше целей он поставит, тем больше команда сделает за год. Это иллюзия, и скорее это приведет к обратному результату. Каждая цель теряет значимость, а значит, фокус внимания. Результат может быть плачевным: сделали усилия по каждой цели, но ни одну не выполнили.
⛵️ Отсутствие объединяющей цели у команды. Разные цели у членов команды тянут их усилия как "лебедь, рак и щука". Получится ли у руководителя быть при этом дирижером? Иногда эти цели не просто не объединяют усилия команды, но они могут быть еще и конфликтующими. Прогноз в такой ситуации пессимистичный: скорее всего ни одна, ни другая цель не будут выполнены, т. к. менеджеры будут тратить усилия на выяснение отношений, а не на достижение целей.
⚖️Цели не связывают между собой стратегию и операционку. Гонка за выполнением исключительно операционных целей ставит под сомнение реализацию стратегических целей.
🌫 Абстрактные цели. Цели поставлены общими словами или в виде цифр, но без понимания откуда эта цифра, за счет чего и как ее достигать. Отсутствие понимания цели вряд ли приведет к ее осознанному достижению.
📖 Цели – документы: разработка регламента без обязательства его внедрения. Конечно, сам процесс согласования позиций сторон - трудоемкий и сложный, но разработанный регламент - не самоцель. Компании скорее нужен измененный процесс с новым уровнем метрик.
🥊 Неверно определен ответственный за цель. Вы ставите цель HRу повысить производительность труда рабочих, но не ставите ее производственнику. Рычаги исполнения цели будут ограничены возможностями HRа.
🔽Цели, спущенные сверху, не принятые и не разделенные командой. Поставить цель – это только половина пути. Самое важное – что команда поняла и приняла, а также была воодушевлена этой целью.
🗓 Невовремя поставленные цели. Знакомая ситуация: цель ставится полгода, на выполнение остается полгода, потом еще полгода уходит на расчеты и проверки. Бюрократия вокруг цели не должна занимать больше времени, чем собственно выполнение цели.
🧮 Не проговоренный механизм оцифровки и оценки. Не определены критерии: что такое хорошо и что такое плохо. Не определено, что есть целевая функция, а что ограничения. Будут ли учтены при оценке форс-мажоры? Как будет учтено значимое изменение внешней среды: будет ли цель пересмотрена в течение года? Если будет, то как будет даваться оценка по году?
🛠 Цель не обеспечена ресурсами. Вы утвердили функциональную стратегию. В ней были сбалансированы цели и ресурсы. Цели утвердили, а ресурсы нет. Вероятность исполнения целей под большим вопросом.
🏆 Отсутствие мотивации за дополнительную "пройденную милю". Наличие «шапки» в шкале оценки не будет стимулировать инициативу, проактивность, вовлеченность.
Выглядит довольно сложно. ❓Тогда что меньшее из зол: не поставить цель или поставить неправильную цель?
Постановка целей – это всегда 🤝 партнерский диалог. Вся Соль при постановке целей состоит в осознанности и включенности обеих сторон на всех этапах жизненного цикла цели. Конечно, чем меньше ошибок из вышеперечисленных вы совершите, тем выше вероятность успеха.
✅Проверьте, сколько из пунктов вы уже преодолели.
#HRпрактики #СольДела
Иногда дело не в исполнителях, и не во внешних факторах. Сама постановка целей может быть причиной их невыполнения.
Мы собрали для вас ошибки, которые совершают компании, да и мы сами их совершали.
♾️ Слишком много целей, нет фокусировки. Иногда руководителю кажется, что чем больше целей он поставит, тем больше команда сделает за год. Это иллюзия, и скорее это приведет к обратному результату. Каждая цель теряет значимость, а значит, фокус внимания. Результат может быть плачевным: сделали усилия по каждой цели, но ни одну не выполнили.
⛵️ Отсутствие объединяющей цели у команды. Разные цели у членов команды тянут их усилия как "лебедь, рак и щука". Получится ли у руководителя быть при этом дирижером? Иногда эти цели не просто не объединяют усилия команды, но они могут быть еще и конфликтующими. Прогноз в такой ситуации пессимистичный: скорее всего ни одна, ни другая цель не будут выполнены, т. к. менеджеры будут тратить усилия на выяснение отношений, а не на достижение целей.
⚖️Цели не связывают между собой стратегию и операционку. Гонка за выполнением исключительно операционных целей ставит под сомнение реализацию стратегических целей.
🌫 Абстрактные цели. Цели поставлены общими словами или в виде цифр, но без понимания откуда эта цифра, за счет чего и как ее достигать. Отсутствие понимания цели вряд ли приведет к ее осознанному достижению.
📖 Цели – документы: разработка регламента без обязательства его внедрения. Конечно, сам процесс согласования позиций сторон - трудоемкий и сложный, но разработанный регламент - не самоцель. Компании скорее нужен измененный процесс с новым уровнем метрик.
🥊 Неверно определен ответственный за цель. Вы ставите цель HRу повысить производительность труда рабочих, но не ставите ее производственнику. Рычаги исполнения цели будут ограничены возможностями HRа.
🔽Цели, спущенные сверху, не принятые и не разделенные командой. Поставить цель – это только половина пути. Самое важное – что команда поняла и приняла, а также была воодушевлена этой целью.
🗓 Невовремя поставленные цели. Знакомая ситуация: цель ставится полгода, на выполнение остается полгода, потом еще полгода уходит на расчеты и проверки. Бюрократия вокруг цели не должна занимать больше времени, чем собственно выполнение цели.
🧮 Не проговоренный механизм оцифровки и оценки. Не определены критерии: что такое хорошо и что такое плохо. Не определено, что есть целевая функция, а что ограничения. Будут ли учтены при оценке форс-мажоры? Как будет учтено значимое изменение внешней среды: будет ли цель пересмотрена в течение года? Если будет, то как будет даваться оценка по году?
🛠 Цель не обеспечена ресурсами. Вы утвердили функциональную стратегию. В ней были сбалансированы цели и ресурсы. Цели утвердили, а ресурсы нет. Вероятность исполнения целей под большим вопросом.
🏆 Отсутствие мотивации за дополнительную "пройденную милю". Наличие «шапки» в шкале оценки не будет стимулировать инициативу, проактивность, вовлеченность.
Выглядит довольно сложно. ❓Тогда что меньшее из зол: не поставить цель или поставить неправильную цель?
Постановка целей – это всегда 🤝 партнерский диалог. Вся Соль при постановке целей состоит в осознанности и включенности обеих сторон на всех этапах жизненного цикла цели. Конечно, чем меньше ошибок из вышеперечисленных вы совершите, тем выше вероятность успеха.
✅Проверьте, сколько из пунктов вы уже преодолели.
#HRпрактики #СольДела
09.12.2025
Кейс Гонконга: жёсткий, но рациональный exit из “актива с войной в опционах”
Погрузившись в бизнес-мир Гонконга, не смогла не окунуться в политическую историю региона (про бизнес особенности напишу чуть позже).
Управление страной масштабнее управления любой компанией: решения лидера и его команды должны опираться не на сиюминутные победы, и даже не на ближайшие 5-10-15-20 лет, а смотреть далеко за горизонт.
К 1997г сохранить статус-кво в Гонконге не представлялось возможным: заканчивалась 99-летняя аренда Новых Территорий - именно там были земля, вода, сухопутные связи. Без них колония сжималась до маленького «оливкового ядра» с сомнительной экономической жизне- и обороноспособностью. Инвесторы уже в 70-80е годы смотрели максимум на 10-15 лет вперёд и закладывали риск радикального изменения статуса территорий.
Альтернатива дипломатии выглядела хуже: попытка удержать территории означала бы хроническую конфронтацию с Пекином и риск силового сценария по типу Гоа (аннексия Индией португальской колонии). Цена - возможный конфликт с Китаем, разрушение финансового хаба и гуманитарные последствия для миллионов жителей.
Для «управляющего страной» - это эквивалент сценария, где ради удержания одного актива ставится под угрозу вся компания.
Тэтчер провела классический стратегический обмен: признала неизбежность потери актива, но максимизировала условия выхода: Sino-British Joint Declaration с формулой «Одна страна - две системы» на 50 лет.
Британия выигрывала отсутствие войны, управляемый переход, сохранение капиталистической модели, правовой системы, финансовой инфраструктуры и доверия инвесторов на переходный период и возможность сфокусироваться на других приоритетах - Европе, глобальных рынках, собственной внутренней повестке и завершить принятый ранее стратегический курс - разобраться с колониями.
В терминах бизнеса: жёсткий, но рациональный exit из актива с высоким риском конфликта и сохранением экономических связей.
Зрелое управление - это готовность признать неизбежные потери, просчитать крайние сценарии и зафиксировать максимально выгодные условия выхода, вместо того чтобы цепляться за актив любой ценой. В бизнесе и в политике выигрывает не тот, кто дольше удерживает контроль, а тот, кто вовремя переключает стратегический фокус и управляет риском.
#ЛидерствоВнеВремени #СольФактов
Кейс Гонконга: жёсткий, но рациональный exit из “актива с войной в опционах”
Погрузившись в бизнес-мир Гонконга, не смогла не окунуться в политическую историю региона (про бизнес особенности напишу чуть позже).
Управление страной масштабнее управления любой компанией: решения лидера и его команды должны опираться не на сиюминутные победы, и даже не на ближайшие 5-10-15-20 лет, а смотреть далеко за горизонт.
К 1997г сохранить статус-кво в Гонконге не представлялось возможным: заканчивалась 99-летняя аренда Новых Территорий - именно там были земля, вода, сухопутные связи. Без них колония сжималась до маленького «оливкового ядра» с сомнительной экономической жизне- и обороноспособностью. Инвесторы уже в 70-80е годы смотрели максимум на 10-15 лет вперёд и закладывали риск радикального изменения статуса территорий.
Альтернатива дипломатии выглядела хуже: попытка удержать территории означала бы хроническую конфронтацию с Пекином и риск силового сценария по типу Гоа (аннексия Индией португальской колонии). Цена - возможный конфликт с Китаем, разрушение финансового хаба и гуманитарные последствия для миллионов жителей.
Для «управляющего страной» - это эквивалент сценария, где ради удержания одного актива ставится под угрозу вся компания.
Тэтчер провела классический стратегический обмен: признала неизбежность потери актива, но максимизировала условия выхода: Sino-British Joint Declaration с формулой «Одна страна - две системы» на 50 лет.
Британия выигрывала отсутствие войны, управляемый переход, сохранение капиталистической модели, правовой системы, финансовой инфраструктуры и доверия инвесторов на переходный период и возможность сфокусироваться на других приоритетах - Европе, глобальных рынках, собственной внутренней повестке и завершить принятый ранее стратегический курс - разобраться с колониями.
В терминах бизнеса: жёсткий, но рациональный exit из актива с высоким риском конфликта и сохранением экономических связей.
Зрелое управление - это готовность признать неизбежные потери, просчитать крайние сценарии и зафиксировать максимально выгодные условия выхода, вместо того чтобы цепляться за актив любой ценой. В бизнесе и в политике выигрывает не тот, кто дольше удерживает контроль, а тот, кто вовремя переключает стратегический фокус и управляет риском.
#ЛидерствоВнеВремени #СольФактов
08.12.2025
Управленец VS Предприниматель: цена вопроса
💹В прошлом месяце Tesla утвердила план поощрения в виде акций на сумму 1 трлн 💰 для Илона Маска, если он достигнет амбициозных целей. Стоимость Tesla при этом должна вырасти в шесть раз — до 8,5 трлн 💰 за 10 лет, а прибыль в 24 раза — до 400 млрд 💰. Совет директоров также поставил условие: если Маск не достигнет целей, он не получит ничего. При этом зарплата и премии Маску не будут выплачиваться в течение 10 лет.
Некоторые наблюдатели считают это масштабным планом «оплаты за результат». Если Маск достигнет своих целей, акционеры также значительно обогатятся.
В данном кейсе Маска следует рассматривать в роли наемного менеджера несмотря на то, что он является одним из акционеров. На эту роль его нанимает Совет директоров, а он является подотчетным Совету директоров лицом.
Почему гонорар наемного топ-менеджера может быть довольно высоким?
🎯 СЕО компании не имеет начальника, который пропишет ему должностную инструкцию. Он отчитывается перед Советом директоров и акционерами о том, как он понимал их интересы; какие принимал решения в их интересах; как он исполнял эти решения. Именно интересы акционеров и СЕО (и конечно компании) являются общим знаменателем, на который можно и нужно опираться при определении системы вознаграждения. Амбициозные интересы акционеров будут реализовываться при финансовом подкреплении интересов СЕО.
🎯 СЕО компании, как минимум, выполняет профессионально управленческую роль, за которую компании платят рыночный уровень оклада и годовую премию. В компаниях с распыленным владением СЕО также играет и роль предпринимателя. А любой предприниматель хочет и должен получать предпринимательский доход. В такой ситуации СЕО не просто продает часы работы, а он инвестирует свои компетенции (а эти компетенции носят уникальный характер), энергию, репутацию в бизнес, а его вклад в компанию продолжается и за рамками рабочего времени. Таким образом, если он инвестирует, то должна быть возможность получения «возврата» на эти инвестиции.
🎯СЕО компании несет ответственность за пределами трудового договора (субсидиарная ответственность). Соответственно компания должна оплачивать этот риск.
❓Может быть можно нанять СЕО подешевле? Можно, но тогда возникает вопрос: «Какова стоимость Tesla без Маска или с Маском, даже работающим неполный день?» Возможно, именно этот фактор стал решающим для Совета директоров в принятии решения о беспрецедентном размере гонорара.
В решении вопроса о размере гонорара наемного СЕО компании Вся Соль состоит в том, какую роль он должен выполнять: только управленческую (и стратегическую) или еще и предпринимательскую. Предпринимательская роль 💯предполагает наличие предпринимательского дохода, который, как правило, фиксируют в рамках LTI-программ. Размер имеет значение, но кейс с Маском конечно нельзя считать рыночной практикой.
#ЛюдиМира #ПутьЛидера #СольБизнеса
Некоторые наблюдатели считают это масштабным планом «оплаты за результат». Если Маск достигнет своих целей, акционеры также значительно обогатятся.
В данном кейсе Маска следует рассматривать в роли наемного менеджера несмотря на то, что он является одним из акционеров. На эту роль его нанимает Совет директоров, а он является подотчетным Совету директоров лицом.
Почему гонорар наемного топ-менеджера может быть довольно высоким?
🎯 СЕО компании не имеет начальника, который пропишет ему должностную инструкцию. Он отчитывается перед Советом директоров и акционерами о том, как он понимал их интересы; какие принимал решения в их интересах; как он исполнял эти решения. Именно интересы акционеров и СЕО (и конечно компании) являются общим знаменателем, на который можно и нужно опираться при определении системы вознаграждения. Амбициозные интересы акционеров будут реализовываться при финансовом подкреплении интересов СЕО.
🎯 СЕО компании, как минимум, выполняет профессионально управленческую роль, за которую компании платят рыночный уровень оклада и годовую премию. В компаниях с распыленным владением СЕО также играет и роль предпринимателя. А любой предприниматель хочет и должен получать предпринимательский доход. В такой ситуации СЕО не просто продает часы работы, а он инвестирует свои компетенции (а эти компетенции носят уникальный характер), энергию, репутацию в бизнес, а его вклад в компанию продолжается и за рамками рабочего времени. Таким образом, если он инвестирует, то должна быть возможность получения «возврата» на эти инвестиции.
🎯СЕО компании несет ответственность за пределами трудового договора (субсидиарная ответственность). Соответственно компания должна оплачивать этот риск.
❓Может быть можно нанять СЕО подешевле? Можно, но тогда возникает вопрос: «Какова стоимость Tesla без Маска или с Маском, даже работающим неполный день?» Возможно, именно этот фактор стал решающим для Совета директоров в принятии решения о беспрецедентном размере гонорара.
В решении вопроса о размере гонорара наемного СЕО компании Вся Соль состоит в том, какую роль он должен выполнять: только управленческую (и стратегическую) или еще и предпринимательскую. Предпринимательская роль 💯предполагает наличие предпринимательского дохода, который, как правило, фиксируют в рамках LTI-программ. Размер имеет значение, но кейс с Маском конечно нельзя считать рыночной практикой.
#ЛюдиМира #ПутьЛидера #СольБизнеса
05.12.2025
Девелопмент: эпоха эффективного управления
💹«Яков и Партнеры» совместно с ЕРЗ (Единый Ресурс Застройщиков) выпустили свежее исследование «Тренды развития рынка девелопмента: новая нормальность». Также вчера приняла участие в дискуссии «Тренды девелопмента 2026: что определит прибыльность и конкурентоспособность девелоперов в 2026 году?»
✔️Российский рынок девелопмента завершает эпоху агрессивного роста и вступает в эпоху эффективности управления. В ближайшие годы ценность компании будет определяться качеством управления и прозрачностью, а развитие будет строиться на точности, доверии и дисциплине. Доступность финансовых ресурсов будет определяться подтвержденной прозрачностью и высоким качеством корпоративного управления.
✔️Рост операционных издержек в отрасли обусловлен в числе прочих и удорожанием персонала. В 2025 г. средний рост фонда оплаты по отрасли составил около 10%, рост ожидается и в 2026 г. На рост стоимости труда влияет и ситуация на отраслевом рынке труда: соотношение количества активных резюме к количеству активных вакансий в строительстве находится на более низком уровне, чем в целом по экономике.
Очевидно, что компании вынуждены менять свои бизнес-модели. С одной стороны, важно продолжать работу по укреплению финансовой устойчивости и повышению операционной эффективности, с другой – повышать клиентоориентированность и продуктоориентированность.
Что это значит на практике?
📌Компании будут менять свои системы управления. В частности, точно будет нужна перестройка бизнес-процессов производства и продаж. Очевидно, будут пересмотрены показатели оценки менеджмента. Организационные структуры также претерпят изменения, чтобы обеспечить нужный темп работы компании.
📌Компании будут менять модели работы с персоналом: политику привлечения, искать рычаги повышения эффективности труда (в том числе и с использованием ИИ), менять программы развития компетенций.
📌Для реализации новых стратегий нужны руководители с новыми компетенциями и ценностями. Скорее всего мы увидим достаточно серьезное движение на отраслевом рынке труда топ-менеджеров.
📌Компании будут развивать новый уровень управленческой культуры. Развитие систем корпоративного управления и повышение прозрачности управления становятся не просто опцией, а необходимостью, даже для частных небольших компаний.
Новая реальность наступила еще пару лет назад, только многие думали, что это временно. Сейчас стало очевидно, что это стало нормой.
В новой реальности не размер компании определяет ее успех, а ее качество. Небольшие развивающиеся компании получили «счастливый билет»: за счет быстрой адаптации и изменений не просто выжить, а получить иммунитет конкурентоспособности.
#СольФактов #СпецификаОтрасли
✔️Российский рынок девелопмента завершает эпоху агрессивного роста и вступает в эпоху эффективности управления. В ближайшие годы ценность компании будет определяться качеством управления и прозрачностью, а развитие будет строиться на точности, доверии и дисциплине. Доступность финансовых ресурсов будет определяться подтвержденной прозрачностью и высоким качеством корпоративного управления.
✔️Рост операционных издержек в отрасли обусловлен в числе прочих и удорожанием персонала. В 2025 г. средний рост фонда оплаты по отрасли составил около 10%, рост ожидается и в 2026 г. На рост стоимости труда влияет и ситуация на отраслевом рынке труда: соотношение количества активных резюме к количеству активных вакансий в строительстве находится на более низком уровне, чем в целом по экономике.
Очевидно, что компании вынуждены менять свои бизнес-модели. С одной стороны, важно продолжать работу по укреплению финансовой устойчивости и повышению операционной эффективности, с другой – повышать клиентоориентированность и продуктоориентированность.
Что это значит на практике?
📌Компании будут менять свои системы управления. В частности, точно будет нужна перестройка бизнес-процессов производства и продаж. Очевидно, будут пересмотрены показатели оценки менеджмента. Организационные структуры также претерпят изменения, чтобы обеспечить нужный темп работы компании.
📌Компании будут менять модели работы с персоналом: политику привлечения, искать рычаги повышения эффективности труда (в том числе и с использованием ИИ), менять программы развития компетенций.
📌Для реализации новых стратегий нужны руководители с новыми компетенциями и ценностями. Скорее всего мы увидим достаточно серьезное движение на отраслевом рынке труда топ-менеджеров.
📌Компании будут развивать новый уровень управленческой культуры. Развитие систем корпоративного управления и повышение прозрачности управления становятся не просто опцией, а необходимостью, даже для частных небольших компаний.
Новая реальность наступила еще пару лет назад, только многие думали, что это временно. Сейчас стало очевидно, что это стало нормой.
В новой реальности не размер компании определяет ее успех, а ее качество. Небольшие развивающиеся компании получили «счастливый билет»: за счет быстрой адаптации и изменений не просто выжить, а получить иммунитет конкурентоспособности.
#СольФактов #СпецификаОтрасли
04.12.2025
Глобальные тренды перепрошивают повестку совета директоров на международной арене
В рамках программы Института директоров Гонконга (HKIoD) обсуждаем быстрое изменение мировой повестки.
1️⃣Геополитика и фрагментация рынков.
Санкции, разрыв логистических цепочек, требования к локализации данных и производств, а также формирование параллельных рынков становятся новой нормой.
2️⃣ИИ и киберриски. Компании по всему миру уже обсуждают систему управления искусственным интеллектом на уровне советов директоров, при этом внедрение опережает регуляторику - и вопрос «кто отвечает за ИИ инцидент» уже выходит на уровень корпоративного риск менеджмента
3️⃣Лидерство и компетенции. На развитых рынках растет давление по вопросам преемственности CEO, обучения директоров и диверсификации советов.
4️⃣Климат и устойчивость.
В мире климатические иски против компаний и директоров становятся инструментом давления. Показательно: один из участников – собственник - всерьёз тревожился, что они не учитывают в отчётности углеродный след от корпоративных чартеров.
На уровне собственников и советов директоров/ advisory boards в российском «средне-большом» бизнесе наблюдаю (не претендуя на объективное исследование):
- регулярный системный мониторинг юрисдикционных, санкционных рисков и рисков устойчивости цепочек поставок не стал практикой на уровне совета директоров.
- нет созданных политик по ИИ (и не начато обсуждение), фокус на кибербезопасности больше. Даже в бизнесах, потенциально чувствительных к ИИ, нет сформировавшегося фокуса на уровне Совета директоров.
- Фокус на ESG повестку снизился после известных событий: явное смещение из публичной риторики в зону прагматичных решений - энергоэффективность, ресурсоэкономия, экологическая безопасность при понятной монетизации.
- Собственники начинают обсуждать «матрицу компетенций» на уровне совета директоров, но практика не является распространённой.
- Адаптация юридической структуры владения и локализация производства / данных давно является «операционным процессом».
В любом случае, у нас свой путь, но при региональной диверсификации международные тренды должны стать фокусом собственников/ совета директоров
#СольМомента #КорпСоль
Глобальные тренды перепрошивают повестку совета директоров на международной арене
В рамках программы Института директоров Гонконга (HKIoD) обсуждаем быстрое изменение мировой повестки.
1️⃣Геополитика и фрагментация рынков.
Санкции, разрыв логистических цепочек, требования к локализации данных и производств, а также формирование параллельных рынков становятся новой нормой.
2️⃣ИИ и киберриски. Компании по всему миру уже обсуждают систему управления искусственным интеллектом на уровне советов директоров, при этом внедрение опережает регуляторику - и вопрос «кто отвечает за ИИ инцидент» уже выходит на уровень корпоративного риск менеджмента
3️⃣Лидерство и компетенции. На развитых рынках растет давление по вопросам преемственности CEO, обучения директоров и диверсификации советов.
4️⃣Климат и устойчивость.
В мире климатические иски против компаний и директоров становятся инструментом давления. Показательно: один из участников – собственник - всерьёз тревожился, что они не учитывают в отчётности углеродный след от корпоративных чартеров.
На уровне собственников и советов директоров/ advisory boards в российском «средне-большом» бизнесе наблюдаю (не претендуя на объективное исследование):
- регулярный системный мониторинг юрисдикционных, санкционных рисков и рисков устойчивости цепочек поставок не стал практикой на уровне совета директоров.
- нет созданных политик по ИИ (и не начато обсуждение), фокус на кибербезопасности больше. Даже в бизнесах, потенциально чувствительных к ИИ, нет сформировавшегося фокуса на уровне Совета директоров.
- Фокус на ESG повестку снизился после известных событий: явное смещение из публичной риторики в зону прагматичных решений - энергоэффективность, ресурсоэкономия, экологическая безопасность при понятной монетизации.
- Собственники начинают обсуждать «матрицу компетенций» на уровне совета директоров, но практика не является распространённой.
- Адаптация юридической структуры владения и локализация производства / данных давно является «операционным процессом».
В любом случае, у нас свой путь, но при региональной диверсификации международные тренды должны стать фокусом собственников/ совета директоров
#СольМомента #КорпСоль
03.12.2025
Корпоративная культура как обязательство Совета директоров в Британии
Финансовый регулятор Британии сделал корпоративную культуру и работу со стейкхолдерами одной из центральных тем обновлённого UK Corporate Governance Code 2024.
В чем СамаяСоль:
✔️Совет отвечает не только за «оценку и мониторинг» культуры, но и за реальное внедрение: как совет уточнял цель и ценности, как проверял, что они отражаются в политике найма, вознаграждения, риск-менеджменте, клиентских практиках.
✔️совет должен объяснить, как оценивает культуру, какие инструменты использует и какие действия предпринял, если увидел разрыв между декларируемыми ценностями и реальной практикой.
✔️ Регулятор прямо настаивает на конкретных фактах — изменениях в поведении, HR-показателях, риск-профиле, отношениях с клиентами и др.; примеры, когда обратная связь сотрудников/клиентов/инвесторов привела к корректировке стратегии, продуктов, политики вознаграждения и т.п.
✔️В годовом отчёте появляются отдельные блоки
Для российского Кодекса корпоративного управления культура по-прежнему скорее «фон» про этику и ответственность, а не управляемый объект с чёткими ожиданиями по измерению и раскрытию: декларируется важность добросовестности, справедливости, разумности, этических норм и ответственности перед акционерами и иными заинтересованными сторонами - через защиту прав акционеров, добросовестное поведение членов совета и менеджмента, предотвращение конфликта интересов, развитие системы управления рисками и внутреннего контроля.
Но стоит задуматься (и не только при ориентации на международных инвесторов) про «оцифровку» культуры и управлению ею как системой, а не просто декларацией ценностей на сайте и внедрении практик:
1️⃣ регулярного отчёта менеджмента в совет по культуре (метрики + качественные инсайты);
2️⃣включение культуры и поведенческих индикаторов в повестку комитетов по аудиту/рискам и вознаграждению;
3️⃣ отдельный блок в годовом отчёте (или интегрированном отчёте) про culture & stakeholders с конкретными кейсами решений и outcomes.
Но все это не будет иметь значение и работать, если хотя бы один из Членов Совета директоров позволит себе пренебрегать в кулуарах, открыто нарушать или негативно/ пренебрежительно комментировать заявленные ценности компании - их моментальная девальвация обеспечена
#Корпуправление #СольБизнеса #КорпоративнаяКультура
Корпоративная культура как обязательство Совета директоров в Британии
Финансовый регулятор Британии сделал корпоративную культуру и работу со стейкхолдерами одной из центральных тем обновлённого UK Corporate Governance Code 2024.
В чем СамаяСоль:
✔️Совет отвечает не только за «оценку и мониторинг» культуры, но и за реальное внедрение: как совет уточнял цель и ценности, как проверял, что они отражаются в политике найма, вознаграждения, риск-менеджменте, клиентских практиках.
✔️совет должен объяснить, как оценивает культуру, какие инструменты использует и какие действия предпринял, если увидел разрыв между декларируемыми ценностями и реальной практикой.
✔️ Регулятор прямо настаивает на конкретных фактах — изменениях в поведении, HR-показателях, риск-профиле, отношениях с клиентами и др.; примеры, когда обратная связь сотрудников/клиентов/инвесторов привела к корректировке стратегии, продуктов, политики вознаграждения и т.п.
✔️В годовом отчёте появляются отдельные блоки
Для российского Кодекса корпоративного управления культура по-прежнему скорее «фон» про этику и ответственность, а не управляемый объект с чёткими ожиданиями по измерению и раскрытию: декларируется важность добросовестности, справедливости, разумности, этических норм и ответственности перед акционерами и иными заинтересованными сторонами - через защиту прав акционеров, добросовестное поведение членов совета и менеджмента, предотвращение конфликта интересов, развитие системы управления рисками и внутреннего контроля.
Но стоит задуматься (и не только при ориентации на международных инвесторов) про «оцифровку» культуры и управлению ею как системой, а не просто декларацией ценностей на сайте и внедрении практик:
1️⃣ регулярного отчёта менеджмента в совет по культуре (метрики + качественные инсайты);
2️⃣включение культуры и поведенческих индикаторов в повестку комитетов по аудиту/рискам и вознаграждению;
3️⃣ отдельный блок в годовом отчёте (или интегрированном отчёте) про culture & stakeholders с конкретными кейсами решений и outcomes.
Но все это не будет иметь значение и работать, если хотя бы один из Членов Совета директоров позволит себе пренебрегать в кулуарах, открыто нарушать или негативно/ пренебрежительно комментировать заявленные ценности компании - их моментальная девальвация обеспечена
#Корпуправление #СольБизнеса #КорпоративнаяКультура
02.12.2025
Почему у нас низкие показатели укомплектованности рабочими?
Еще два-три года назад многие компании искали причины исключительно в слабом HR-бренде, некачественных процессах подбора, в целом в слабой кадровой политике. Сейчас стало очевидным для всех компаний то, что внешние факторы оказывают гораздо большее влияние, чем внутренние.
Что изменилось на рынке труда за последние годы?
👫Факторы демографии. Уровень смертности в текущем веке значительно превышал рождаемость вплоть до 2014 года. В 2014 году показатели сравнялись, однако последние 10 лет рождаемость постоянно снижается, хотя и смертность тоже, но темпы разные, что приводит к ежегодной убыли населения. С каждым годом на рынок труда выходит меньше людей, чем с него уходит.
⚡️Каковы ключевые факторы, влияющие на рождаемость? ВШЭ опубликовала результаты исследования, которые показывают два любопытных момента. С одной стороны, чем выше безработица, тем меньше люди рожают. С другой стороны, чем больше люди зарабатывают, тем меньше у них детей 🤔.
📄Трудоспособное население должно было вырасти за счет увеличения пенсионного возраста. Возникает вопрос: а сколько пенсионеров продолжают работать рабочими на производствах?
🪖Нельзя не отметить и значимое влияние фактора мобилизации. В итоге «голубых воротничков» реально больше не становится.
⚖️Миграционный баланс последние годы положительный, и можно было бы «выдохнуть». Однако он не устойчивый, т.к. большую часть притока составляют иностранные студенты.
💻Изменения предпочтений соискателей. Рабочие профессии теряются свою привлекательность. Высокий спрос в сфере ИТ стимулирует выбор профессий абитуриентами. У молодежи есть запрос на удаленную работу, гибкий график, условия труда. Как это сочетается с рабочими местами на производстве?
💹Изменение структуры экономики. Рост оборонных расходов, импортозамещение, программы субсидирования, инфраструктурные проекты увеличивают спрос именно на рабочих в промышленных отраслях.
«Охлаждение экономики» не снизило потребности компаний в людях, поскольку компании даже в периоды спада объемов стараются сохранить человеческий потенциал. Поэтому, как следствие, мы видим значительный объем латентной безработицы. Частично латентная безработица является источником неформальной занятости, которая растет в связи с ростом сферы малого предпринимательства.
🔽В итоге в 2025 г. уровень безработицы достиг рекордно низких значений.
Все эти факторы оказываются давление на стоимость труда. Темпы роста зарплаты🔼, очевидно, опережают рост производительности.
Что нас ждет через 5-10 лет? Сложно строить прогнозы. Но легче с рынком труда рабочих уже точно не будет.
#HRБудущее
Что изменилось на рынке труда за последние годы?
👫Факторы демографии. Уровень смертности в текущем веке значительно превышал рождаемость вплоть до 2014 года. В 2014 году показатели сравнялись, однако последние 10 лет рождаемость постоянно снижается, хотя и смертность тоже, но темпы разные, что приводит к ежегодной убыли населения. С каждым годом на рынок труда выходит меньше людей, чем с него уходит.
⚡️Каковы ключевые факторы, влияющие на рождаемость? ВШЭ опубликовала результаты исследования, которые показывают два любопытных момента. С одной стороны, чем выше безработица, тем меньше люди рожают. С другой стороны, чем больше люди зарабатывают, тем меньше у них детей 🤔.
📄Трудоспособное население должно было вырасти за счет увеличения пенсионного возраста. Возникает вопрос: а сколько пенсионеров продолжают работать рабочими на производствах?
🪖Нельзя не отметить и значимое влияние фактора мобилизации. В итоге «голубых воротничков» реально больше не становится.
⚖️Миграционный баланс последние годы положительный, и можно было бы «выдохнуть». Однако он не устойчивый, т.к. большую часть притока составляют иностранные студенты.
💻Изменения предпочтений соискателей. Рабочие профессии теряются свою привлекательность. Высокий спрос в сфере ИТ стимулирует выбор профессий абитуриентами. У молодежи есть запрос на удаленную работу, гибкий график, условия труда. Как это сочетается с рабочими местами на производстве?
💹Изменение структуры экономики. Рост оборонных расходов, импортозамещение, программы субсидирования, инфраструктурные проекты увеличивают спрос именно на рабочих в промышленных отраслях.
«Охлаждение экономики» не снизило потребности компаний в людях, поскольку компании даже в периоды спада объемов стараются сохранить человеческий потенциал. Поэтому, как следствие, мы видим значительный объем латентной безработицы. Частично латентная безработица является источником неформальной занятости, которая растет в связи с ростом сферы малого предпринимательства.
🔽В итоге в 2025 г. уровень безработицы достиг рекордно низких значений.
Все эти факторы оказываются давление на стоимость труда. Темпы роста зарплаты🔼, очевидно, опережают рост производительности.
Что нас ждет через 5-10 лет? Сложно строить прогнозы. Но легче с рынком труда рабочих уже точно не будет.
#HRБудущее
27.11.2025
Своего нельзя нанять чужого
Назначение СЕО – одно из самых дорогих решений для любой компании. Топ-менеджер может значительно улучшить показатели компании, но всегда есть риск ухудшения.
💹Результаты недавно проведенного Ward Howell исследования «Кто управляет крупнейшими компаниями на российском рынке. Портрет СЕО» показывают зависимость показателей компании от разных факторов выбора СЕО.
Крупные компании продолжают инвестировать в развитие программ преемственности, ведь средний срок «службы» СЕО – 3 года, точно нужен 😭«лидеропровод». Это дает свои плоды: в 39% случаев СЕО назначают из внутренних источников.
Тем не менее треть назначений происходит внешними кандидатами. Тогда почему при значимых внутренних инвестициях в развитие людей компании обращаются к рынку труда?
Свежий взгляд позволяет внешнему СЕО привнести свежие идеи для компании. Тогда, возможно, результативность внешних кандидатов выше?
Статистика как раз говорит об обратном. Внешние СЕО чаще демонстрируют результаты «ниже среднего». Возможно, это ошибки выбора и интеграции кандидата, либо специфика момента (в периоды кризисы компания может выйти на рынок в поисках нового антикризисного менеджера).
Часто компании сталкиваются с компрадорским эффектом, когда любой новый вызов автоматически приводит к поиску экспертизы извне, таким образом укореняется иллюзия существования вовне кого-то, кто знает лучше, что нужно компании на этом этапе.
В крупном бизнесе Вся Соль заключается в том, что вне зависимости от наличия программ преемственности в конечном счете решение о назначении остается за акционером.
Но один человек не в состоянии оценить и взвесить все риски. Чтобы решение было максимально правильным, его нужно принять правильно. Совет директоров/Advisory Board - правильный орган для принятия таких решений.
#СольФактов #СольБизнеса
💹Результаты недавно проведенного Ward Howell исследования «Кто управляет крупнейшими компаниями на российском рынке. Портрет СЕО» показывают зависимость показателей компании от разных факторов выбора СЕО.
Крупные компании продолжают инвестировать в развитие программ преемственности, ведь средний срок «службы» СЕО – 3 года, точно нужен 😭«лидеропровод». Это дает свои плоды: в 39% случаев СЕО назначают из внутренних источников.
Тем не менее треть назначений происходит внешними кандидатами. Тогда почему при значимых внутренних инвестициях в развитие людей компании обращаются к рынку труда?
Свежий взгляд позволяет внешнему СЕО привнести свежие идеи для компании. Тогда, возможно, результативность внешних кандидатов выше?
Статистика как раз говорит об обратном. Внешние СЕО чаще демонстрируют результаты «ниже среднего». Возможно, это ошибки выбора и интеграции кандидата, либо специфика момента (в периоды кризисы компания может выйти на рынок в поисках нового антикризисного менеджера).
Часто компании сталкиваются с компрадорским эффектом, когда любой новый вызов автоматически приводит к поиску экспертизы извне, таким образом укореняется иллюзия существования вовне кого-то, кто знает лучше, что нужно компании на этом этапе.
В крупном бизнесе Вся Соль заключается в том, что вне зависимости от наличия программ преемственности в конечном счете решение о назначении остается за акционером.
Но один человек не в состоянии оценить и взвесить все риски. Чтобы решение было максимально правильным, его нужно принять правильно. Совет директоров/Advisory Board - правильный орган для принятия таких решений.
#СольФактов #СольБизнеса
27.11.2025
Переход в Совет директоров/ Advisory boards - ступень вверх?
Выступила совместно с Еленой Речкаловой и Натальей Ионовой на бизнес-завтраке AddWise «Как HRD стать членом Совета директоров, войти в Advisory Board и сделать это новой профессией»
Ключевой запрос зала: ‘Как HRD стать независимым директором?’
1️⃣Перестать быть «функцией HR» и стать стратегическим управленцем с фокусом на стоимость бизнеса, риски и долгосрочные решения.
2️⃣Расширить межотраслевую насмотренность: выходить за рамки своей индустрии, видеть разные бизнес‑модели и практики управления.
3️⃣Погрузиться в корпоративное управление: понимать работу совета, комитетов, требования к независимым директорам и т.д.
4️⃣Осознать необходимость участия именно в Советах директоров через готовность юридически нести субсидиарную ответственность или принять как альтернативу Advisory boards, понимая, что собственники в любом формате ожидают от независимого директора ответственного отношения к его роли
5️⃣И, казалось бы, простая, но значимая вещь, - пересмотреть свое резюме как про суть, так и про формат: сильный операционный бэкграунд неравно Board Ready
СамаяСоль в ‘Надо ли становиться независимым директором’
Важно понять, точно ли это ‘моя’ карьера, и я соответствую компетенциям независимого директора или моя сила в другом.
Переход на уровень Совета директоров / Advisory boards- это шаг ‘в сторону’, развитие портфельной карьеры. Отдельный трек с кардинальной перестройкой ‘роли’
#СольМомента #СольБизнеса #Корпуправление
Ключевой запрос зала: ‘Как HRD стать независимым директором?’
1️⃣Перестать быть «функцией HR» и стать стратегическим управленцем с фокусом на стоимость бизнеса, риски и долгосрочные решения.
2️⃣Расширить межотраслевую насмотренность: выходить за рамки своей индустрии, видеть разные бизнес‑модели и практики управления.
3️⃣Погрузиться в корпоративное управление: понимать работу совета, комитетов, требования к независимым директорам и т.д.
4️⃣Осознать необходимость участия именно в Советах директоров через готовность юридически нести субсидиарную ответственность или принять как альтернативу Advisory boards, понимая, что собственники в любом формате ожидают от независимого директора ответственного отношения к его роли
5️⃣И, казалось бы, простая, но значимая вещь, - пересмотреть свое резюме как про суть, так и про формат: сильный операционный бэкграунд неравно Board Ready
СамаяСоль в ‘Надо ли становиться независимым директором’
Важно понять, точно ли это ‘моя’ карьера, и я соответствую компетенциям независимого директора или моя сила в другом.
Переход на уровень Совета директоров / Advisory boards- это шаг ‘в сторону’, развитие портфельной карьеры. Отдельный трек с кардинальной перестройкой ‘роли’
#СольМомента #СольБизнеса #Корпуправление
26.11.2025
Миссия независимого директора: менять компанию через развитие людей, которые управляют компанией
Миссия независимого директора: менять компанию через развитие людей, которые управляют компанией
💹Вчера посетила мероприятие, организованное EW Club и Kontakt Intersearch, «Совет директоров VS Advisory Board». Обсуждали форматы работы коллегиальных органов управления и реальные кейсы спикеров.
Ключевые тезисы:
✔️Выбор формата коллегиального органа зависит от трех ключевых факторов:
1️⃣Запрос/желание собственника
2️⃣Стадия развития компании
3️⃣Внешняя среда
✔️Advisory Board чаще всего появляется, когда:
💡предприниматель осознает, что ему не хватает компетенций построить систему управления для определенного масштаба бизнеса
💡 нужны профессионалы, чтобы было «об кого подумать», с кем вместе принять ключевые решения
💡 у бизнеса есть проблемы, которые не получается решить в одиночку
✔️Совет директоров предполагает определенный уровень формализации деятельности, коллегиальность и независимость принятия решений, более высокий уровень ответственности и вовлеченности членов в принятие решений. Часто Совет директоров в начале деятельности больше сфокусирован на рисках, потом на стратегии, далее на оргразвитии и корпкультуре.
✔️Вне зависимости от формата коллегиального органа, его член обладает определенными качествами и навыками:
📌Внутренняя свобода, личная позиция, свое мнение, смелость их двигать и отстаивать
📌Мотивация на бизнес, а не на власть
📌Коммуникации, слушать и слышать, быть медиатором
📌Любознательность, постоянное саморазвитие, насмотренность.
Спикеры встречи на примерах своих компаний раскрыли реальные кейсы, когда независимые директора, следуя своей миссии, вытаскивали компании из тяжелых ситуаций или давали рывок в развитии. Зрелость профессионального директора не зависит от формата работы, будь то Совет Директоров или Advisory Board.
#СольДня #СольБизнеса #Корпуправление
Миссия независимого директора: менять компанию через развитие людей, которые управляют компанией
Миссия независимого директора: менять компанию через развитие людей, которые управляют компанией
💹Вчера посетила мероприятие, организованное EW Club и Kontakt Intersearch, «Совет директоров VS Advisory Board». Обсуждали форматы работы коллегиальных органов управления и реальные кейсы спикеров.
Ключевые тезисы:
✔️Выбор формата коллегиального органа зависит от трех ключевых факторов:
1️⃣Запрос/желание собственника
2️⃣Стадия развития компании
3️⃣Внешняя среда
✔️Advisory Board чаще всего появляется, когда:
💡предприниматель осознает, что ему не хватает компетенций построить систему управления для определенного масштаба бизнеса
💡 нужны профессионалы, чтобы было «об кого подумать», с кем вместе принять ключевые решения
💡 у бизнеса есть проблемы, которые не получается решить в одиночку
✔️Совет директоров предполагает определенный уровень формализации деятельности, коллегиальность и независимость принятия решений, более высокий уровень ответственности и вовлеченности членов в принятие решений. Часто Совет директоров в начале деятельности больше сфокусирован на рисках, потом на стратегии, далее на оргразвитии и корпкультуре.
✔️Вне зависимости от формата коллегиального органа, его член обладает определенными качествами и навыками:
📌Внутренняя свобода, личная позиция, свое мнение, смелость их двигать и отстаивать
📌Мотивация на бизнес, а не на власть
📌Коммуникации, слушать и слышать, быть медиатором
📌Любознательность, постоянное саморазвитие, насмотренность.
Спикеры встречи на примерах своих компаний раскрыли реальные кейсы, когда независимые директора, следуя своей миссии, вытаскивали компании из тяжелых ситуаций или давали рывок в развитии. Зрелость профессионального директора не зависит от формата работы, будь то Совет Директоров или Advisory Board.
#СольДня #СольБизнеса #Корпуправление
26.11.2025
Успешный выход компании на публичный рынок невозможен без сильной и сплочённой топ-команды
На мероприятии Московской биржи была представлена презентация исследования Ward Howell и Мариллион ‘Мотивация собственников к трансформации компаний в публичные’, основанного на 30 глубинных интервью с собственниками (всего 6!), CEO, топ-менеджерами и членами советов директоров (4!).
Не ново определение главного драйвера трансформации компаний в публичные - стремление собственников к росту капитализации бизнеса, и доступ к более выгодным источникам капитала, акции становятся ликвидным активом, расширяя возможности для сделок M&A и неорганического роста, что привлекает стратегических инвесторов и даёт акционерам гибкость в управлении
Наличие рыночной котировки укрепляет доверие партнеров и финансовых институтов.
Оказалось, СамаяСоль в людях
🎯Топ-команда и её человеческий капитал играют решающую роль в мотивации собственников к трансформации. Именно люди, разделяющие ценности и стратегию бизнеса, становятся главными драйверами изменений.
🎯Корпоративная культура и совместное принятие решений через эффективный и вовлечённый совет директоров — основа доверия инвесторов и успешного развития после IPO.
🎯Мотивационные модели должны включать долгосрочные и краткосрочные инструменты, которые поддерживают баланс между устойчивым ростом и результативностью компании. Елена Романова IR-директор «RubyTech: ‘В IT это уже best practice: программы мотивации топ -менеджмента, привязанные к акциям и капитализации компании. Для нас это одна из ключевых целей IPO, потому что конкуренция за специалистов очень высокая’
‼️То, что HRD продвигают уже лет 10-15 как стратегически важные элементы управления людьми, наконец вынесено в фокус собственников
Отчет доступен здесь https://tei.wardhowell.com/researches/MOEX_IPO_motivation.pdf
#новостисполей #корпуправление #команда
25.11.2025
Управленческая преемственность: стоит ли игра свеч
На прошлой неделе прошел Бизнес-Форум «Наследники: Преемственность поколений в семье и бизнесе». Удалось пообщаться с коллегами и собственниками на тему преемственности.
Управленческая преемственность 💯 нужна тем собственникам, кто думает о том, что будет «после меня». Особенно остро этот вопрос беспокоит тех, кто непосредственно управляет компанией и понимает, что он не отделим от компании. Тем не менее, рано или поздно такую задачу придётся решать.
Возникает справедливый вопрос: насколько бизнес будет способен развиваться после передачи основателем функций текущего управления наемному менеджменту? Сильно зависит от того, кто займет роль СЕО компании.
Для этого основателю, как минимум, самому себе нужно ответить на сколько ключевых вопросов:
❓Готов ли я к тому, что другой лидер компании будет по-другому (не как я) управлять компанией и будет другой результат (не известно, лучше или хуже)?
❓Наемный СЕО должен: дополнить мои компетенции (какие?), освободить меня (для чего?), должен быть моим «клоном» (уверен?), …?
❓Наемный СЕО должен быть 💯 профессиональным менеджером. А должен ли он нести предпринимательскую функцию (что я под ней понимаю?). Если должен, то готов ли я за это платить?
❓Если наемный СЕО не будет «идеальным», то как я буду закрывать дефициты компетенций?
❓Предпочтение отдать внутреннему кандидату, доморощенному, или покупать готового с рынка? Для меня важнее опыт или потенциал? Компетенции или ценности?
❓Насколько я привлекателен как работодатель и партнер для сильных кандидатов?
🤔А какие ответы будут правильными?
Вопросы сложные, ответы не очевидные, результат не понятен. Тогда стоит ли заниматься вопросом управленческой преемственности уже сейчас?
#СольДня #СольБизнеса #Корпуправление
Управленческая преемственность: стоит ли игра свеч
На прошлой неделе прошел Бизнес-Форум «Наследники: Преемственность поколений в семье и бизнесе». Удалось пообщаться с коллегами и собственниками на тему преемственности.
Управленческая преемственность 💯 нужна тем собственникам, кто думает о том, что будет «после меня». Особенно остро этот вопрос беспокоит тех, кто непосредственно управляет компанией и понимает, что он не отделим от компании. Тем не менее, рано или поздно такую задачу придётся решать.
Возникает справедливый вопрос: насколько бизнес будет способен развиваться после передачи основателем функций текущего управления наемному менеджменту? Сильно зависит от того, кто займет роль СЕО компании.
Для этого основателю, как минимум, самому себе нужно ответить на сколько ключевых вопросов:
❓Готов ли я к тому, что другой лидер компании будет по-другому (не как я) управлять компанией и будет другой результат (не известно, лучше или хуже)?
❓Наемный СЕО должен: дополнить мои компетенции (какие?), освободить меня (для чего?), должен быть моим «клоном» (уверен?), …?
❓Наемный СЕО должен быть 💯 профессиональным менеджером. А должен ли он нести предпринимательскую функцию (что я под ней понимаю?). Если должен, то готов ли я за это платить?
❓Если наемный СЕО не будет «идеальным», то как я буду закрывать дефициты компетенций?
❓Предпочтение отдать внутреннему кандидату, доморощенному, или покупать готового с рынка? Для меня важнее опыт или потенциал? Компетенции или ценности?
❓Насколько я привлекателен как работодатель и партнер для сильных кандидатов?
🤔А какие ответы будут правильными?
Вопросы сложные, ответы не очевидные, результат не понятен. Тогда стоит ли заниматься вопросом управленческой преемственности уже сейчас?
#СольДня #СольБизнеса #Корпуправление
24.11.2025
Лидерство вне времени: трансформационный князь или жёсткий командир
Великий Князь Сергей Александрович Романов (1857–1905) — московский генерал-губернатор и командующий войсками Московского военного округа - «Государственные дела требуют благоразумия и сдержанности; порядок утверждается не только властью, но и искусством слушать советы и приводить в согласие все стороны, создавая единую волю народа и властелина».
Из его дневников и переписки исследователи отмечают: князь постоянно боролся за единство взглядов, не допуская расколов среди элит, и считал, что лишь через взвешенный диалог достигаются прочные решения, укрепляющие не только власть, но и доверие соратников. В тех случаях, когда компромисс невозможен, лидер должен иметь мужество вести свой курс, иначе власть теряет смысл.
Сергей Александрович инстинктивно опередил свое время: настоящие лидеры не нуждаются в теориях.
Века спустя ученые дадут имена — трансформационные, ситуативные, — но великие лидеры не гонятся за модой, они просто знают, когда вести диалог, а когда проявлять железную волю.
#ЛидерствоВнеВремени #СолонкаМудрости
Лидерство вне времени: трансформационный князь или жёсткий командир
Великий Князь Сергей Александрович Романов (1857–1905) — московский генерал-губернатор и командующий войсками Московского военного округа - «Государственные дела требуют благоразумия и сдержанности; порядок утверждается не только властью, но и искусством слушать советы и приводить в согласие все стороны, создавая единую волю народа и властелина».
Из его дневников и переписки исследователи отмечают: князь постоянно боролся за единство взглядов, не допуская расколов среди элит, и считал, что лишь через взвешенный диалог достигаются прочные решения, укрепляющие не только власть, но и доверие соратников. В тех случаях, когда компромисс невозможен, лидер должен иметь мужество вести свой курс, иначе власть теряет смысл.
Сергей Александрович инстинктивно опередил свое время: настоящие лидеры не нуждаются в теориях.
Века спустя ученые дадут имена — трансформационные, ситуативные, — но великие лидеры не гонятся за модой, они просто знают, когда вести диалог, а когда проявлять железную волю.
#ЛидерствоВнеВремени #СолонкаМудрости
24.11.2025
Инструмент управления рисками
📕ДРТ (Группа «Деловые Решения и Технологии») опубликовал «Исследование уровня зрелости риск-менеджмента в российских компаниях».
Совету директоров отведена важная роль в выявлении и управлении рисками, без которых не обходится любая предпринимательская деятельность.
❓Кто или что является ключевым источником возможностей для компании?
Очевидно, основатель, собственник компании.
❓А кто тогда является ключевым источником рисков для бизнеса? Неочевидно, но тоже собственник.
Я убеждена в том, что самыми рисковыми и самыми дорогими в бизнесе являются решения в отношение людей. Собственник компании зачастую единолично решает кто, как, за какое вознаграждение будет управлять его компанией, но сегодняшние решения дадут плоды в будущем.
Может ли собственник ошибаться? Конечно, как любой человек! Кто и как может страховать его от фатальных ошибок, если у него нет «начальника», который поставит правильную цель или даст своевременную обратную связь?
⛵️Помните легенду про Одиссея, который проплывал мимо острова с волшебным, но губительным пением? Чтобы команда и корабль не погибли, он приказал всем своим спутникам залепить уши воском, себя же - крепко привязать к мачте корабля и не развязывать, как бы он ни требовал этого. Он не стал переоценивать свою волю и возможности, а умело спрогнозировал риски от своего поведения.
❓Как собственник может и должен управлять этими рисками?
Один предприниматель делится своим рецептом: «Я создал совет директоров, чтобы уберечь компанию от себя».
Совет директоров – не панацея от всех рисков и ошибочных решений, но он:
🎯надсистемно стратегически смотрит на организационную структуру компании
🎯целенаправляет движение компании через стратегию и цели
🎯многосторонне взвешивает решения относительно найма/увольнения ключевых менеджеров
🎯выступает «педалью тормоза», не дав принять рискованное решение
🎯и «педалью газа», чтобы дать компании нужный импульс для развития и роста, определить приоритеты в деятельности менеджмента
🎯дает независимый взгляд и обратную связь собственнику.
Совет директоров – это не про совещания начальников. Это, в первую очередь, инструмент собственника, защита его интересов и интересов компании от рисков, которые могут возникнуть из-за действий топ-менеджеров или самого владельца.
Любопытно, а такой инструмент нужен всем компаниям независимо от размера?
#СольБизнеса #Корпуправление
Совету директоров отведена важная роль в выявлении и управлении рисками, без которых не обходится любая предпринимательская деятельность.
❓Кто или что является ключевым источником возможностей для компании?
Очевидно, основатель, собственник компании.
❓А кто тогда является ключевым источником рисков для бизнеса? Неочевидно, но тоже собственник.
Я убеждена в том, что самыми рисковыми и самыми дорогими в бизнесе являются решения в отношение людей. Собственник компании зачастую единолично решает кто, как, за какое вознаграждение будет управлять его компанией, но сегодняшние решения дадут плоды в будущем.
Может ли собственник ошибаться? Конечно, как любой человек! Кто и как может страховать его от фатальных ошибок, если у него нет «начальника», который поставит правильную цель или даст своевременную обратную связь?
⛵️Помните легенду про Одиссея, который проплывал мимо острова с волшебным, но губительным пением? Чтобы команда и корабль не погибли, он приказал всем своим спутникам залепить уши воском, себя же - крепко привязать к мачте корабля и не развязывать, как бы он ни требовал этого. Он не стал переоценивать свою волю и возможности, а умело спрогнозировал риски от своего поведения.
❓Как собственник может и должен управлять этими рисками?
Один предприниматель делится своим рецептом: «Я создал совет директоров, чтобы уберечь компанию от себя».
Совет директоров – не панацея от всех рисков и ошибочных решений, но он:
🎯надсистемно стратегически смотрит на организационную структуру компании
🎯целенаправляет движение компании через стратегию и цели
🎯многосторонне взвешивает решения относительно найма/увольнения ключевых менеджеров
🎯выступает «педалью тормоза», не дав принять рискованное решение
🎯и «педалью газа», чтобы дать компании нужный импульс для развития и роста, определить приоритеты в деятельности менеджмента
🎯дает независимый взгляд и обратную связь собственнику.
Совет директоров – это не про совещания начальников. Это, в первую очередь, инструмент собственника, защита его интересов и интересов компании от рисков, которые могут возникнуть из-за действий топ-менеджеров или самого владельца.
Любопытно, а такой инструмент нужен всем компаниям независимо от размера?
#СольБизнеса #Корпуправление
24.11.2025
IPO как тест на независимость корпоративного управления
💹На прошлой неделе Дом.РФ провёл IPO на Московской бирже. Это показательное размещение госэмитента, первое IPO за 18 лет. Вспомнилось выступление В.Мутко на Корпоративном форуме Мосбиржи, где Виталий Леонидович с юмором прорекламировал будущее IPO.
⚡️У Мосбиржи и регулятора стоит практическая задача: вовлечь больше частных инвесторов и переложить часть сбережений с депозитов в долевые инструменты, делая упор на «понятные» размещения. Даже перенос хотя бы 2% депозитов меняет ликвидность и глубину рынка
📌При этом качество независимости спорно: часть директоров работает много лет в компаниях, а в госсекторе «независимые» часто назначаются из близких к власти фигур (Kept_Перезагрузка корпоративного управления: современные практики и будущее рынка).
📌Миноритарии, владеющие в совокупности не менее 2% голосующих акций, как бы вправе выдвигать кандидатов в совет директоров, но независимый директор в Совете директоров отстаивает интересы компании и всех акционеров, не фокусируясь на интересах именно миноритариях.
Государство и биржа ускоряют развитие рынка акций через крупные IPO и вовлечение розницы, но институт независимых директоров в госсекторе по-прежнему не демонстрирует полноценной открытости и независимости.
Формирует ли это корректную практику для рынка с учетом государственной задачи развития фондового рынка?
Пока вопрос остается риторическим
#Корпуправление #Новостисполей
IPO как тест на независимость корпоративного управления
💹На прошлой неделе Дом.РФ провёл IPO на Московской бирже. Это показательное размещение госэмитента, первое IPO за 18 лет. Вспомнилось выступление В.Мутко на Корпоративном форуме Мосбиржи, где Виталий Леонидович с юмором прорекламировал будущее IPO.
⚡️У Мосбиржи и регулятора стоит практическая задача: вовлечь больше частных инвесторов и переложить часть сбережений с депозитов в долевые инструменты, делая упор на «понятные» размещения. Даже перенос хотя бы 2% депозитов меняет ликвидность и глубину рынка
📌При этом качество независимости спорно: часть директоров работает много лет в компаниях, а в госсекторе «независимые» часто назначаются из близких к власти фигур (Kept_Перезагрузка корпоративного управления: современные практики и будущее рынка).
📌Миноритарии, владеющие в совокупности не менее 2% голосующих акций, как бы вправе выдвигать кандидатов в совет директоров, но независимый директор в Совете директоров отстаивает интересы компании и всех акционеров, не фокусируясь на интересах именно миноритариях.
Государство и биржа ускоряют развитие рынка акций через крупные IPO и вовлечение розницы, но институт независимых директоров в госсекторе по-прежнему не демонстрирует полноценной открытости и независимости.
Формирует ли это корректную практику для рынка с учетом государственной задачи развития фондового рынка?
Пока вопрос остается риторическим
#Корпуправление #Новостисполей
24.11.2025
Как перестроить корпоративную культуру в новых реалиях
💹На днях выступала на мероприятии «TECH WEEK». В секции с HRD крупных компаний говорили про корпоративную культуру в контексте новых вызовов и технологий.
Ключевые тезисы:
✅Нет компании/команды, в которой нет корпоративной культуры.
Культура – это «корпоративный воздух».
✅Нет плохой или хорошей культуры. Есть культура, которая помогает или мешает достигать поставленных целей.
📌Поэтому вопрос изменения культуры начинается с ответа на вопрос: какая культура поможет нам достичь поставленных целей? А что в текущей культуре является нашими ограничениями для достижения целей?
✅Изменение культуры — это всегда сложно, долго, затратно.
✅Изменение культуры всегда начинается сверху вниз. Плохой сценарий, когда "низы уже не могут, а верхи не хотят".
✅Недостаточно сформулировать ценности, выпустить документы и провести коммуникацию.
✅Понять, изменилась ли культура, можно через опрос сотрудников.
❓Какая культура нужна вашей компании?
#СольМомента #КорпоративнаяКультура
Как перестроить корпоративную культуру в новых реалиях
💹На днях выступала на мероприятии «TECH WEEK». В секции с HRD крупных компаний говорили про корпоративную культуру в контексте новых вызовов и технологий.
Ключевые тезисы:
✅Нет компании/команды, в которой нет корпоративной культуры.
Культура – это «корпоративный воздух».
✅Нет плохой или хорошей культуры. Есть культура, которая помогает или мешает достигать поставленных целей.
📌Поэтому вопрос изменения культуры начинается с ответа на вопрос: какая культура поможет нам достичь поставленных целей? А что в текущей культуре является нашими ограничениями для достижения целей?
✅Изменение культуры — это всегда сложно, долго, затратно.
✅Изменение культуры всегда начинается сверху вниз. Плохой сценарий, когда "низы уже не могут, а верхи не хотят".
✅Недостаточно сформулировать ценности, выпустить документы и провести коммуникацию.
✅Понять, изменилась ли культура, можно через опрос сотрудников.
❓Какая культура нужна вашей компании?
#СольМомента #КорпоративнаяКультура
23.11.2025
Организации-осьминоги: как перестроить бизнес под сложный мир
Сегодня бизнес столкнулся с необратимыми изменениями. Раньше компании работали как «железные дровосеки» — чётко, по инструкциям, без сбоев. Но теперь этот подход всё чаще приводит к потерям и провалам.
Новый материал Harvard Business Review называет организации будущего осьминогами — живыми системами, где органы чувств и мозги расположены по краям, а не в центре. Команды реагируют на то, что происходит именно сейчас — в компании, у клиентов, на рынке.
По-новому названо написанное ранее?
В методологии Адизеса и продуктовом подходе давно ‘узаконена’ ответственность и полномочия за лидерами бизнес-направлений / продуктов.
Что это значит на практике
✅ Передача команде полномочий и ответственности и свободу принимать решения в рамках своей зоны ответственности. Каждое направление бизнеса должно иметь свой P&L-отчет, чтобы быстро адаптироваться под рынок. КПЭ (ключевые показатели эффективности)/ цели - про целый бизнес-результат (EBITDA / стратегические / ROIC и т.п. бизнес-направления). Это ускорит реакцию и повысит вовлечённость.
✅ Минимизация бюрократии и уровней согласования, которые тормозят процессы. Приоритет решениям, принятым лидером бизнес-направления, а не лидера функциональных направлений
✅ Ежедневные эксперименты, плотный контакт с клиентом: тестирование гипотез, научение быстро менять курс.
✅Лидер бизнес-направлен формирует core команду для вверенного бизнеса сам, сервисные функции (напр., подбор, бухучет, юридическое сопровождение) может брать как в централизованных функциях внутри компании, так и вне компании. Он решает, что выгоднее и работает лучше на ожидаемый бизнес-результат
✅ Контроль остается за корпоративным центром, но по ключевым показателям.
✅ Часть функций остаётся за корпоративным центром как часть внутренних норм и конструктивного конфликта. Их выбор- вопрос управления рисками и большей эффективности за счет централизации, превышающий бизнес-эффект от передачи в отдельные бизнесы
Стать ‘осьминогом’ — гибким, быстрым, внимательным к миру и людям - это путь к устойчивому росту и конкурентным преимуществам в новом бизнес-мире
💯Процесс изменений не быстр, затрагивает не только технологии и системы управления, но и в большей степени - требуется отказ от антипаттернов и изменение сознания руководителей и собственников, но эффект не ожидает себя ждать
#СольМысли #ОргДизайн
Новый материал Harvard Business Review называет организации будущего осьминогами — живыми системами, где органы чувств и мозги расположены по краям, а не в центре. Команды реагируют на то, что происходит именно сейчас — в компании, у клиентов, на рынке.
По-новому названо написанное ранее?
В методологии Адизеса и продуктовом подходе давно ‘узаконена’ ответственность и полномочия за лидерами бизнес-направлений / продуктов.
Что это значит на практике
✅ Передача команде полномочий и ответственности и свободу принимать решения в рамках своей зоны ответственности. Каждое направление бизнеса должно иметь свой P&L-отчет, чтобы быстро адаптироваться под рынок. КПЭ (ключевые показатели эффективности)/ цели - про целый бизнес-результат (EBITDA / стратегические / ROIC и т.п. бизнес-направления). Это ускорит реакцию и повысит вовлечённость.
✅ Минимизация бюрократии и уровней согласования, которые тормозят процессы. Приоритет решениям, принятым лидером бизнес-направления, а не лидера функциональных направлений
✅ Ежедневные эксперименты, плотный контакт с клиентом: тестирование гипотез, научение быстро менять курс.
✅Лидер бизнес-направлен формирует core команду для вверенного бизнеса сам, сервисные функции (напр., подбор, бухучет, юридическое сопровождение) может брать как в централизованных функциях внутри компании, так и вне компании. Он решает, что выгоднее и работает лучше на ожидаемый бизнес-результат
✅ Контроль остается за корпоративным центром, но по ключевым показателям.
✅ Часть функций остаётся за корпоративным центром как часть внутренних норм и конструктивного конфликта. Их выбор- вопрос управления рисками и большей эффективности за счет централизации, превышающий бизнес-эффект от передачи в отдельные бизнесы
Стать ‘осьминогом’ — гибким, быстрым, внимательным к миру и людям - это путь к устойчивому росту и конкурентным преимуществам в новом бизнес-мире
💯Процесс изменений не быстр, затрагивает не только технологии и системы управления, но и в большей степени - требуется отказ от антипаттернов и изменение сознания руководителей и собственников, но эффект не ожидает себя ждать
#СольМысли #ОргДизайн
