Страница открыта в режиме простого просмотра, без скриптов. Сворачивание разделов и кнопка «Наверх» здесь работать не будут. Откройте ссылку в браузере.

Технологии копируются за квартал. Стратегию перепишут за месяц.

Люди – единственный нетиражируемый источник повышения стоимости бизнеса.

Мы практики с опытом C-level-позиций в крупных компаниях. Независимые директора и стратегические эксперты-консультанты. Два взгляда. Объединённый опыт.

Вместе с собственниками, советами директоров и CEO переводим организационный и человеческий капитал в стоимость бизнеса.

О нас

Настраиваем управленческие практики под масштаб и зрелость конкретного бизнеса, а не переносим готовые корпоративные схемы.

Светлана Стешина

Опыт

25+ лет на C-level-позициях, ex-CHRO: Металлоинвест, Внуково, Мангазея, Информконтакт
Сертифицированный независимый директор (Cert IoD). Более 5 лет в корпоративном управлении. Председатель комитета по назначениям и вознаграждениям, член совета директоров и Advisory Board
Трансформации и реорганизации, запуск крупных производств, антикризисные программы, due diligence с фокусом на организационный и человеческий капитал
Приглашённый преподаватель: Сколково, «Problem Solving»; профильный модуль в программе МГУ «Профессиональный директор»
Образование: финансы, бухучёт, стратегический маркетинг, психология, коучинг, цифровая трансформация (IMD), искусственный интеллект. Сертификация Hays, Hogan

Светлана Николашина

Опыт

25+ лет управления и стратегического развития HR-функции на C-level-позициях: Северсталь, ОМК
Независимый директор. Более 3 лет в корпоративном управлении. Председатель комитета по назначениям и вознаграждениям, член совета директоров и Advisory Board
Организационные трансформации, создание структур с нуля, в том числе за рубежом. Поддержка бизнеса в сделках M&A и greenfield-проектах
Преподаватель: Школа корпоративного управления Виталия Королёва, курс «Комитет по назначениям и вознаграждениям. Стратегический HR»; НИТУ МИСиС, курсы «Лидерство и команда», «Управление персоналом»
Образование: экономика и финансы, стратегический менеджмент, управление персоналом, коучинг, корпоративное управление, производственная система

50+

лет совокупного опыта в HR и оргразвитии

40+

лет совокупного опыта в C-level командах крупнейших компаний РФ

85 000

суммарная численность компаний, с которыми работали

60 млрд

суммарных фондов под управлением

10+ лет

опыта в корпоративном управлении

ТОП-1000

российских менеджеров и ТОП-100 HR-директоров

Межотраслевая насмотренность 18 отраслей, от горной добычи и энергетики до ИТ, медицины и HoReCa

Горная добыча
Металлургическое производство
Машиностроение
Энергетика
Девелопмент и строительство
Арендный бизнес
Портовая и железнодорожная инфраструктура и сервис
Аэропортовая деятельность
Логистика
ИТ, системная интеграция и телекоммуникации
Агросектор
Пищевое производство
B2B-торговля
HoReCa
Медицина
Инвестиционные фонды
Учебные центры
Социальные объекты

Направления экспертизы 12 направлений, от HR-стратегии и оргдизайна до вознаграждения первых лиц и HR-аналитики

HR-стратегия и организационное развитие
Организационный дизайн и структура верхнего уровня
Корпоративное управление и работа комитетов совета директоров
Вознаграждение первых лиц: STI, LTI, долгосрочные и партнёрские программы
Оценка и развитие управленческого потенциала топ-команды
Преемственность и кадровый резерв на уровне CEO и C-level
Корпоративная культура
HR-due diligence и интеграция активов в сделках M&A
Производительность труда, эффективность численности и ФОТ
HR-аналитика и метрики человеческого капитала
HR-бренд и EVP
Цифровизация HR и применение ИИ в управлении людьми

Ценность, которую приносим

Архитектура организационного и человеческого капитала

Выявляем, где организация и люди сдерживают рост стоимости бизнеса, и определяем, как устранить эти барьеры

Аудит организационного и человеческого капитала

Выявляем, где организационный капитал мешает раскрыть человеческий, а где синергия помогает росту компании.

Стратегия организационного и человеческого капитала

Шире, чем HR-стратегия: определяем, какой капитал нужен для реализации стратегии компании и где именно люди и организационные системы должны создавать стоимость бизнеса.

Экономика труда

Увязываем численность и затраты на персонал с объёмом и режимом работы бизнеса. Определяем, как обеспечить необходимую загрузку с приемлемыми затратами и рисками, разрабатываем методологию их планирования и бюджетирования и выстраиваем систему управления фондом оплаты труда. В основе – реальная потребность бизнеса.

HR-due diligence при сделках и трансформациях

Оцениваем управленческие, кадровые и культурные риски и возможности сделки или трансформации, а также их влияние на стоимость. Проверяем ключевых людей, обязательства по персоналу и совместимость моделей управления. Даём выводы для цены и условий сделки и план удержания и интеграции.

Устойчивость управленческой команды

Собираем элементы архитектуры на уровне первых лиц под текущие и стратегические задачи компании

Вознаграждение первых лиц

Связываем вознаграждение со стратегией и стоимостью компании, балансируя интересы менеджмента и акционеров. Выстраиваем взаимосвязанные конструкции с разными временными горизонтами, на основе целевого поведения и уровня полномочий, без которых любая формула превращается в лотерею.

Культурный код и профиль топ-команды

Определяем целевое поведение, которое нужно команде для реализации стратегии и ответа на вызовы. По итогам оценки даём прогноз, вывезет ли эта команда стратегию, и предлагаем, как митигировать риски.

Преемственность управления бизнесом

При выходе собственника из операционного управления определяем его новую роль и требования к CEO. Оцениваем внутренних и внешних кандидатов, выстраиваем систему вознаграждения и план поэтапной передачи полномочий. Результат – бизнес сохраняет устойчивость в переходный период, а собственник контролирует ключевые решения без участия в ежедневном управлении.

Корпоративное управление

Достраиваем систему управления там, где консультационный совет или совет директоров уже создан

Каскад управленческой ответственности

Выстраиваем систему управления под советом директоров или advisory board: определяем, какие решения CEO принимает самостоятельно, какие – коллегиально в составе правления, какие делегируются на уровень бизнес-единиц, и какова роль корпоративного центра. Закрепляем полномочия и ответственность. Формируем требования к компетенциям членов правления и оцениваем готовность действующих топ-менеджеров к этой роли.

Полномочия и показатели по персоналу

Разграничиваем полномочия и ответственность CEO, совета директоров или advisory board, профильного комитета и правления в решениях по персоналу. Закрепляем за каждым уровнем управления показатели, соответствующие его полномочиям и зоне ответственности.

Комитет по назначениям и вознаграждениям

Запускаем работу комитета и настраиваем его так, чтобы он реально влиял на организационный и человеческий капитал на стратегическом горизонте.

HR-функция: от задач бизнеса к структуре и лидеру

Определяем требования бизнеса к HR-функции, на их основе направления работы и структуру, и формируем профиль HR-директора, способного реализовать эту модель

Ожидания бизнеса от HR-функции

Разбираем текущие и стратегические задачи компании и выводим из них, что HR-функция должна уметь: какие направления закрывать, на каком уровне и с какими ресурсами.

Структура и направления HR под стратегию

Собираем устройство функции под эти ожидания: какие направления нужны сейчас, какие появятся на горизонте стратегии, как они связаны между собой и где проходит граница ответственности с бизнесом. Уровень сложности задаём по зрелости компании, а не по образцу корпорации.

Профиль HR-директора

Описываем, кто способен вести функцию в этой конфигурации: задачи, полномочия, управленческий уровень и опыт. Подбором не занимаемся: формулируем требования, по которым его будут искать и оценивать.

Убеждения

Человеческий капитал – то, что сотрудник уносит с собой в пятницу вечером.Организационный – то, что остаётся в понедельник утром.

Сильные люди – актив. Капиталом компании его делает организация.Разрыв между этими двумя величинами и есть цена системы управления.

Рост бизнеса упирается в рост команды.Не в рынок и не в стратегию.

Культуру задаёт первое лицо.Стратегию можно переписать за месяц, культуру – нет.

Команда звёзд проигрывает звёздной команде.Сила не в сумме талантов, а в том, как они собраны вместе.

Принципы работы

Делаем, как для себя

Берёмся за задачу, только если уверены, что результат будет работать. Если не уверены, отказываемся. Быстро, дёшево и приблизительно – не наш формат.

Смотрим со всех сторон

Любое решение проверяем глазами акционера, CEO, менеджмента и сотрудников. То, что выигрышно для одной стороны и разрушительно для другой, решением не является.

Работаем шире запроса

Даже узкий запрос разбираем в контексте: показываем стыки и взаимосвязи. Если рядом есть то, что помешает результату работать, говорим об этом прямо. Локальная оптимизация, ломающая систему, нам не интересна.

Форматы сотрудничества

Независимые директора

Работаем в советах директоров и консультационных советах, усиливая организационный и человеческий капитал через работу с внутренними командами. Возглавляем комитеты по назначениям и вознаграждениям.

Advisory собственника или CEO

Постоянный доступ к независимой позиции: собственник или CEO обращается тогда, когда вопрос возник, и получает мнение человека, уже знающего контекст компании.

Проектные треки «под ключ»

Отдельные стратегически значимые сложные задачи через самостоятельные проекты с результатом и сроками.

Экспертиза решения

Разовый взгляд со стороны на одно конкретное решение: возможности, риски, цена ошибки. Длительные проекты не заменяет.

Авторские курсы и образовательные модули

Преподаём по темам нашей экспертизы в корпоративных университетах, бизнес-школах и программах для руководителей. Выступаем спикерами на отраслевых конференциях и профессиональных площадках.

Совместная проработка бизнес-задач

Работаем с собственниками и управленческими командами: разбираем конкретные задачи на сессиях и совместно вырабатываем наилучшее решение для компании.

Кейсы

Что приходило в работу и чем заканчивалось.

Отрасль, масштаб бизнеса

Короткое название кейса

Запрос: С чем пришли и как звучала задача на входе.
Что сделали: Какие решения приняли и что изменили в конструкции управления.
Результат: Что получил бизнес, желательно в деньгах, сроках или решениях совета.

Отрасль, масштаб бизнеса

Короткое название кейса

Запрос: С чем пришли и как звучала задача на входе.
Что сделали: Какие решения приняли и что изменили в конструкции управления.
Результат: Что получил бизнес, желательно в деньгах, сроках или решениях совета.

Отрасль, масштаб бизнеса

Короткое название кейса

Запрос: С чем пришли и как звучала задача на входе.
Что сделали: Какие решения приняли и что изменили в конструкции управления.
Результат: Что получил бизнес, желательно в деньгах, сроках или решениях совета.

Отзывы

Место для текста отзыва.

Формат сотрудничестваАдресат отзыва

Место для текста отзыва.

Формат сотрудничестваАдресат отзыва

Место для текста отзыва.

Формат сотрудничестваАдресат отзыва

Блог

Без прикрас про людей в бизнесе и рост бизнеса через людей.

Архитектура капитала

19.10.2026

Правило, у которого нет владельца

Пять подписей на договоре в 30 тысяч: риска, ради которого правило вводили, давно нет, а две недели согласования остались. У каждого жёсткого правила должен быть владелец и дата пересмотра.

Читать →

05.10.2026

Почему запрос на «целевую штатную численность» неправильный

Формулировка понятная, но почти неизбежно уводит не туда. Что на самом деле стоит за типовым запросом производственного предприятия и как его переформулировать.

Читать →

09.09.2026

Организационный капитал – невидимый актив компании

«Я ращу, вкладываюсь, а они уходят». Выбор между «брать готовых» и «растить» ложный: дело не в том, где вы берёте людей, а в том, что происходит с их силой внутри вашей системы.

Читать →

Устойчивость топ-команды

15.10.2026

За рамками стереотипов о том, кто годится в руководители

В 29 лет одна из трёх женщин в правлении металлургической компании на 63 тысячи человек. В Австралии женщин посадили за руль карьерных самосвалов по расчёту: выше выработка, ниже затраты на ремонт.

Читать →

04.08.2026

Преемственность в среднем бизнесе

Главная дилемма владельца: кем я буду, если перестану быть CEO. Уход основателя создаёт не одну вакансию, и один человек не должен закрывать всё.

Читать →

21.07.2026

Показатель посчитан, работа осталась

Разбор метрик оптимизации численности и затрат: у каждой формулировки своя дилемма и своя цена. И способ проверить показатель до запуска.

Читать →

Корпоративное управление

16.10.2026

Комитет по вознаграждениям: формальная сторона и то, что под капотом

С программы МГУ «Профессиональный директор». За положениями и формулами стоят неудобные вопросы: та ли команда нужна бизнесу для следующего шага и какое поведение поощряем не на слайдах, а в жизни.

Читать →

09.10.2026

Второе мнение: почему важные решения не проверяют изнутри

Компания сама собрала HR-стратегию, вынесла на совет директоров, и оценить её по-настоящему некому. Вопросы, которые остаются без ответа, когда взгляда со стороны нет ни в компании, ни в совете.

Читать →

25.09.2026

Кто виноват, когда ошибается ИИ

От человека ждут безошибочности там, где в его обучение и поддержку вложили несопоставимо меньше, чем в технологию, которая должна его заменить. ИИ меняет не только число ошибок, но и их цену.

Читать →

Люди – единственный нетиражируемый источник повышения стоимости бизнеса.

О нас

Светлана Стешина

Светлана Николашина

Ценность, которую приносим

Архитектура организационного и человеческого капитала

Аудит организационного и человеческого капитала

Стратегия организационного и человеческого капитала

Экономика труда

HR-due diligence при сделках и трансформациях

Устойчивость управленческой команды

Вознаграждение первых лиц

Культурный код и профиль топ-команды

Преемственность управления бизнесом

Корпоративное управление

Каскад управленческой ответственности

Полномочия и показатели по персоналу

Комитет по назначениям и вознаграждениям

HR-функция: от задач бизнеса к структуре и лидеру

Ожидания бизнеса от HR-функции

Структура и направления HR под стратегию

Профиль HR-директора

Убеждения

Принципы работы

Делаем, как для себя

Смотрим со всех сторон

Работаем шире запроса

Форматы сотрудничества

Независимые директора

Advisory собственника или CEO

Проектные треки «под ключ»

Экспертиза решения

Авторские курсы и образовательные модули

Совместная проработка бизнес-задач

Кейсы

Короткое название кейса

Короткое название кейса

Короткое название кейса

Отзывы

Статьи

Правление как следующий уровень для руководства: решения, риски, преемственность

Где большее добро: не ставить цели или ставить цели неправильно

Блог

Архитектура капитала

Правило, у которого нет владельца

Почему запрос на «целевую штатную численность» неправильный

Организационный капитал – невидимый актив компании

Устойчивость топ-команды

За рамками стереотипов о том, кто годится в руководители

Преемственность в среднем бизнесе

Показатель посчитан, работа осталась

Корпоративное управление

Комитет по вознаграждениям: формальная сторона и то, что под капотом

Второе мнение: почему важные решения не проверяют изнутри

Кто виноват, когда ошибается ИИ

Контакты

Светлана Стешина

Светлана Николашина